انجمن انفورماتیک ایران انجمن انفورماتیک ایران انجمن انفورماتیک ایران
گزارش کامپیوتر شماره 234, ویژه مرداد و شهریور ماه 96 منتشر شد. شنبه  ٢٧/٠٨/١٣٩٦ ساعت ١٥:١٥
 

مقاله
BPM : رویكردی موثر در مدیریت فرایند

مسعود صادق‌پور
کارشناس EMBA
مدیر محصول شرکت همکاران سیستم
پست الکترونیکی: MasoudS@systemgroup.net

 


مقدمه
این نگرش كه به "كارها" در سازمان می‌توان به صورت یك "فرایند" نگریست و سپس آن‌ها را بهبود داد ، خیلی جدید نیست و صرفا به ظهور فناوری اطلاعات و توسعه سیستم‌های اطلاعاتی مربوط نمی‌شود. این نگرش به اقدامات فردریك تیلور در ابتدای قرن بیستم     برمی‌گردد كه منجر به توسعه مهندسی صنایع مدرن و تكنیك‌های بهبود فرایند گردید. اگرچه تكنیك‌هایی كه تیلور و همكارانش توسعه دادند صرفا بر بهبود فعالیت‌های دستی اپراتورها و فرایندهای تولیدی متمركز بود.
گام دیگری كه جهت مدیریت فرایندها برداشته شد، تلفیق تكنیك‌های بهبود فرایند تیلور و كنترل آماری فرایند بود كه دستاورد جدیدی به نام مدیریت كیفیت فراگیر را به همراه داشت. TQM به وسیله شوارت ، دمینگ و جوران توسعه پیدا كرد. نسخه مدیریت فرایند آن‌ها شامل اندازه گیری فرایندها و حذف انحرافات فرایند ، بهبود مستمر در مقایسه با بهبود یكباره و توانمند سازی كاركنان جهت بهبود فرایندهایشان بود.
تغییر نگرش عمده دیگر در مدیریت فرایند كسب و كار در دهه 1990 صورت پذیرفت. زمانی‌كه بسیاری از شركت‌های غربی با رقبای قوی جهانی به ویژه شركت‌های ژاپنی روبرو شده بودند. در این دوران ، مهندسی مجدد كسب و كار توسط همر و چمپی مطرح شد. BPR رویكردهای نوینی مثل طراحی مجدد و ایجاد فرایندهای اصلاح شده و استفاده از فناوری اطلاعات به عنوان یك ابزار توانمندساز در اجرای فرایندها را به مدیریت فرایند اضافه كرد. علاوه بر این مهندسی مجدد اولین نگرش مدیریت فرایند بود كه بر فرایندهای غیر تولیدی مثل مدیریت سفارش و خدمات پس از فروش تمركز می‌كرد و تاكیدی هم بر كنترل آماری فرایند یا بهبود مستمر نداشت حركت دیگر در زمینه مدیریت و بهبود فرایندها ، حول شش سیگما می‌چرخد. رویكردی كه در موتورولا در دهه 1980 ابداع شد و در دهه 1990 به وسیله جنرال الكتریك عمومی شد كه پرداختن به آن در حوزه این مقاله نیست.
امروزه الگویی به‌عنوان "مدیریت فرآیندهای کسب و كار" یا BPM مطرح شده است كه در امتداد رویكردهای مهندسی مجدد فرایندهای كسب‌ و كار و یا بهبود فرایندهای کسب و کار می‌باشد ، كه در این مقاله به صورت مختصر به آن پرداخته خواهد شد.

1.BPM  چیست ؟

جستون و نلیس در كتاب خود ، BPM را به صورت زیر تعریف كرده‌اند :

"بهبود ، مدیریت و كنترل فرایندهای كلیدی كسب و كار جهت رسیدن به اهداف سازمان."

برای رسیدن به درك مشترك از واژه‌هایی كه در تعریف فوق به كار برده شده ، توضیحاتی درباره هریك ارائه می‌گردد :

 فرایند كسب وكار
فرایند كسب و كار عبارت است از یکسری فعالیت‌های مرتبط به هم که برای رسیدن به هدفی خاص و خروجی معین كه همان تولید كالا یا خدمتی (با ارزش) است، انجام می‌شوند. فرایندهای كسب و كار رویه و روال‌های جاری سازمان هستند كه تكرار پذیرند. مثل فرایند مونتاژ محصول یا فرایند درخواست خدمات شبکه. تعریف استاندارد دیگری كه از فرایند وجود دارد توسط راجر بارلتون ارائه شده است.  وی معتقد است كه ، فرایند دربردارنده همه اجزایی است كه ما برای شخصی كه انتظار دارد به آنچه كه می‌خواهد برسد فراهم می كنیم. بارلتون همچنین اضافه می‌كند كه آزمایش نهایی تكمیل یك فرایند آن است كه آیا یك كالا یا خدمتی مشخص برای ذینفع خارجی یا فرایند داخلی دیگر ایجاد شده است یا خیر؟
فرایندهای كلیدی كسب و كار
فرایندهای كلیدی كسب و كار ، آن‌هایی هستند كه سازمان را در نیل به اهداف راهبردیش یاری می‌دهند.
بهبود
منظور از این واژه ، افزایش كارایی و اثربخشی فرایند كسب و كار است. الگوی فكری كه در BPM در مقابل BPR وجود دارد، بهبود اقتضایی و مستمر فرآیندهای سازمان به‌جای اصلاح تدریجی و یا تغییر یكباره آن‌ها است.
مدیریت
این واژه به مدیریت و اندازه‌گیری عملكرد افراد و فرایند اشاره می‌كند. به این معنی كه همه اجزای ضروری برای اجرای فرایندها سازماندهی شوند. به عبارت دیگر هماهنگی افراد و مهارت‌هایشان، انگیزش، معیارهای ارزیابی عملكرد، پاداش، سیستم‌ها و روش‌ها برای پشتیبانی از فرایند ضروری است.
كنترل
BPM شامل چرخه كامل PDCA در مدیریت فرایند است كه كنترل هم جزئی از آن است. یكی از اجزای اصلی كنترل، توانایی اندازه‌گیری فرایند به طور صحیح است. طبیعی است كه اگر نتوانیم چیزی را اندازه‌گیری كنیم ، نمی‌توانیم آن‌را مدیریت و كنترل كنیم.


موسسه گارتنر نیز تعریف جامعی از BPM به شرح زیر ارائه داده است :
"منظور از «مدیریت فرآیندهای كسب‌وكار» ، طراحی، اجرا و بهبود فعالیت‌های بین‌وظیفه‌ای است كه اشخاص، سیستم‌های اطلاعاتی و شركای تجاری را به‌هم پیوند می‌دهد." فعالیت‌های بین وظیفه‌ای ، آن‌هایی هستند كه به چند وظیفه اصلی سازمان مرتبط می‌باشند یا در واقع وقتی اجرا می‌شوند، وظایف مختلفی در سازمان درگیر آن می‌شوند. این فرایندها ساختار سنتی سازمان‌ها كه وظیفه‌ای هستند را به صورت عرضی قطع می‌كنند . یعنی افراد مختلف با تخصص‌های مختلف از دپارتمان‌های مختلف باید كار كنند تا بخشی از یك فرایند تكمیل شود.
"فرایند مدیریت سفارشات مشتری" یك نمونه از فرایندهای بین وظیفه‌ای است. جهت تكمیل این فرایند ، به هماهنگی برخی از وظایف اصلی سازمان نیاز است :
وظیفه فروش : دریافت سفارش و پردازش آن
وظیفه تولید : زمانبندی و انجام عملیات تولید
وظیفه انبار : دریافت محصول نهایی
وظیفه فروش : تحویل محصول به مشتری
وظیفه امور مالی : تسویه مالی با مشتری

 2. چرخه مدیریت فرایند كسب و كار
فعالیت‌های BPM به 5 دسته اصلی تقسیم می‌شوند : طراحی و تحلیل ، مدل‌سازی ، اجرا ، نظارت و بهینه سازی .
600px-Business_Process_Management_Life-Cycle_svg.png               

 






چرخه BPM

طراحی و تحلیل
فاز طراحی شامل شناسایی فرآیندهای موجود، نمایش فرآیند‌های موجود، شناسایی افراد درگیر در فرآیندها، رخدادها ، خط مشی‌ها، توافقات سطح خدمات و سازوکار‌های انجام وظایف می‌باشد .
مدل‌سازی
در این فاز مدل‌های فرآیند‌های کاری بر اساس خروجی‌های تئوری فاز طراحی ،  ایجاد می‌گردد .
اجرا
در این فاز سرویس‌ها بر اساس  آنچه در جریان فرآیند پیش‌بینی شده‌اند، اجرا می‌گردند .
نظارت
در این فاز تک تک فرآیندها به منظور مشاهده اطلاعات در وضعیت‌های مختلف تحت نظارت قرار می‌گیرد و آمار عملکرد آن‌ها به‌منظور بهبود فرآیندهای متصل و وابسته به آن فرآیندها مورد استفاده قرار می‌گیرد. معیار‌های مورد استفاده در این فاز عبارتند از: زمان چرخه فرآیند، نرخ خطا و بهره‌وری. اطلاعاتی که تمایل به ارزیابی آن‌ها وجود دارد و نحوه نظارت مورد نظر در کسب و کار، عوامل تعیین‌کننده نظارت می‌باشند.
بهینه سازی
فاز بهینه‌سازی در بر گیرنده بازیابی اطلاعات عملکرد فرآیند از فاز نظارت و یا مدل‌سازی، شناسایی گلوگاه‌های واقعی و یا بالقوه و فرصت‌های صرفه جویی در هزینه وسایر بهبودها وسپس به کارگیری موارد شناسایی شده در طراحی فرآیند می‌باشد .

3. مفهوم فرایند محوری در سازمان‌ها
فرایند محوری (و سازمان فرایند محور ) ، نگرشی نوین به اداره كسب و كار در مقابل دیدگاه سنتی با ساختار وظیفه‌ای است. روی آوردن به فــرایند محوری وظیفه افراد را بی‌درنگ تغییر نمی‌دهد، ولی دید آن‌ها را گسترده‌تر کرده و به کل کار توجه می‌دهد و روحیه کار تیمی را تقویت می‌سازد. با این بینش واژه كارگر با دیدگاه محدود و وظیفه گرای آن، جای خود را به فرایندگر می‌دهد. صاحب فرایندکسی است که می‌داند با کار خود بــه نتیجه بخش شدن یک فرایند یاری می‌رساند.
فرآیند های كاری، و ارتباط آن‌ها با بهبود تعاملات بین وظیفه ای حدود 20  سال پیش توسط مایكل پورتر ارائه شده است. او كلیه روابط عملیات درونی یك سازمان را به عنوان " زنجیره ارزش " معرفی كرد . همچنین ادوارد دمینگ با "دیاگرام جریان دمینگ" تصویر ارتباطات را در زنجیره شركت از مشتری تا تامین كننده به عنوان یك فرایند ارائه كرده است.
توماس داونپورت و جیمز شورت ، جهت گیری فرآیندی در سازمان را به عنوان یك جزء كلیدی در "مهندسی صنعتی جدید" توصیف كرده اند . آن‌ها مهندسی صنعتی را  فناوری اطلاعات و طراحی مجدد فرآیند كسب و كار تعریف كرده اند. مایكل همر نیز، مفهوم فرآیند محوری كسب وكار را به عنوان عامل اصلی موفقیت تلاش های "مهندسی مجدد" معرفی كرده است .
مك كورمك در یك تحقیق ، فرآیند محوری واجزای یك سازمان فرآیند محور را مورد بررسی قرار  داده است . از دیدگاه وی ، اجزاء یك سازمان فرآیند محور عبارتند از :


* نگرش فرآیندی كسب و كار
* ساختارهایی كه به این فرآیند تناسب داده‌اند
* شغل هایی كه این فرآیندها را انجام می دهند
* سیستم های اندازه‌گیری و مدیریتی كه این فرآیندها را بررسی و هدایت می كنند
* تمركز بر مشتری، ارزش ها و باورها (فرهنگ ها)ی جهت گیرنده در بهبود مستمر كه در كل اجزاء پیدا شده است.


131.jpg









سازمان فرایند محور

یك اشتباه رایج
فرآیند محوری لزوماً به معنای ابداع و خلق فرآیندهای جدید در سازمان نیست. فرآیندها همیشه در سازمان‌ها موجود هستند و خروجی‌های سازمان نتیجه آن‌هاست، ولی بعضا شناخت صحیح و دقیقی از آن‌ها وجود ندارد و به درستی مدیریت نمی‌شوند.
قطعا گاهی لازم است تا فرایندهای جدیدی را در راستای نیل به اهداف سازمان ایجاد نماییم که در اینصورت این فرایندها در طرح معماری سازمان (در صورت وجود طرح معماری سازمان) همان  وضع مطلوب ما خواهند بود.

4. فناوری و BPM
BPM معادل یك فناوری یا ابزار نیست بلكه می‌تواند در محیط‌های مناسب ، شامل فناوری هم باشد.
گاهی اوقات مشاهده می‌شود كه BPM و BPMS به اشتباه معادل هم تلقی می‌شوند. BPMs ها ابزارهای پشتیبان رویکرد مدیریت فرایند در فضای فناوری اطلاعات هستند. البته نقش توانمندسازی فناوری اطلاعات در به‌كارگیری BPM در سال‌های اخیر غیر قابل انکار است. راهحلهای BPM كه در بستر فناوری اطلاعات عمل می‌كنند ، مجموعهای از ابزارهای نرمافزاری برای موارد زیر ارائه میكنند:


* مدل‌سازی و اجرای فرآیندهای كاری
* مدیریت تغییرات قواعد كاری
* تحلیل و ارزیابی فرآیندها
* یكپارچه‌سازی با سیستم‌ها، پایگاه‌های داده‌ای و منابع اطلاعاتی موجود (Legacy Integration)













BPMs
یك اشتباه رایج دیگر كه در سازمان‌ها وجود دارد آن است كه تصور می‌كنند ابزارهای مدل‌سازی فرایند قادرند همه مشكلات را حل كنند و بهبود فرایندها هم به دنبال آن خواهد آمد. در صورتی‌كه یك ابزار مدل‌سازی فرایند صرفا یك نرم‌افزار گرافیكی و نهایتا تحلیلی است و كمكی به اجرای فرایندهای كسب و كار در سازمان‌ها نمی‌كند. نكته دیگر آن‌كه بدون متدولوژی یا چارچوب ، نیروی ماهر برای استفاده و تعهد واقعی رهبری سازمان ، این ابزار بدون استفاده می‌ماند.

5. ضرورت بهبود فرایندها قبل از خودکارسازی آن‌ها
معضلی كه در سازمان‌ها وجود دارد آن است كه مدیران فرایندها را مثل یك جعبه سیاه می‌بینند. آن‌ها جزئیات را نمی‌دانند ، فقط خروجی فرایند را می‌شناسند. گاهی اوقات احساس می‌كنند كه این فرایندها ممكن است به اندازه كافی موثر نباشند ولی حداقل كار می‌كنند و مدیران از تغییر آن‌ها می‌ترسند‌. به دلیل آن‌كه تغییر ممكن است این فرایندهای ضعیف و شكننده را از بین ببرد. بنابراین از نظر آن‌ها خودکارسازی این جعبه سیاه ساده‌تر است. در واقع به جای این‌كه علت‌ها بررسی و تحلیل شوند، آثار آن‌ها بررسی می‌گردد. لذا فقط صحبت از "فناوری" می‌شود و بس ، بدون توجه به فرایندها و افراد. پروژه به كارگیری فناوری جدید (فناوری اطلاعات) در سازمان تعریف می‌شود و سازمان‌ها هم به تعریف پروژه‌های متعدد و اجرای ناموفق آن‌ها عادت دارند. فناوری جدید منافع مورد انتظار را هم برای كسب و كار نخواهد داشت.
اگر ناكارایی فرایند كسب و كار می‌توانست به آسانی با خودکارسازی آن حل شود ، چرا مشاوران كسب و كار قبل از به‌كارگیری راه حل‌های مبتنی بر فناوری اطلاعات به كار گرفته می‌شوند؟
نكته ای كه می‌بایست به آن توجه كرد آن است كه سیستم‌های اطلاعاتی می‌توانند با مكانیزه كردن بخشی از فرایندهای سازمان در بالا بردن راندمان و كارایی فرایندها نقش بسزایی داشته باشند. به عبارت دیگر خودکارسازی فرایند كمكی به حل مشكلات آن نمی‌كند ، فقط سرعت انجام و تكرار آنرا ارتقا می‌دهد. بیل گیتز به عنوان طرفدار پروپا قرص فناوری هم اعتقاد دارد كه خودکارسازی وقتی موثر است كه برای عملیات كارا و موثر به كار برده شود.
وقتی كه سیستم‌های اطلاعاتی بر اساس یك مدل سازمانی غلط یا فرایندهای نامناسب طراحی و پیاده شوند ، آن وقت ممكن است سازمان در انجام برخی از كارها خیلی كارا باشد در حالی‌كه انجام آن كارها هیچ لزومی ندارد. در نتیجه در یك محیط رقابتی ، سازمانی موفق است كه فرایندهای خود را به درستی تشخیص دهد. لذا یكی از مهمترین تصمیمات راهبردی در یك سازمان این نیست كه چگونه و در چه بخش از فرایندها از كامپیوتر استفاده شود ، بلكه در ابتدا باید تشخیص داده شود كه چه فرایندهایی نیاز به بهبود دارند.

نتیجه گیری
سازمان‌ها برای آن‌كه بتوانند در محیط رقابتی امروز كسب و كار به ادامه حیات بپردازند ، ناگزیرند كه به تغییرات محیطی به سرعت پاسخ دهند. بنابراین مجبورند كه كاراتر و چابك تر شوند. رویكرد BPM ، یكی از موثرترین نگرش‌ها جهت رسیدن به این مزیت رقابتی است. در این مقاله سعی شد ضمن ارائه تعاریفی جامع از مدیریت فرایند كسب و كار ، به مفهوم فرایند محوری در سازمان‌ها به صورت مختصر پرداخته شود. همچنین ضرورت بهبود فرایندها قبل از مكانیزه كردن آن‌ها مورد بحث قرار گرفت.

منابع
1. John Jeston and John Nelis, Business Process Management: Practical Guidelines to Successful Implementations, 2006.

  • عادل آذر، كریم بیات، طراحی مدل فرایند محوری كسب و كار با رویكرد مدل‌سازی ساختاری تفسیری، نشریه مدیریت فناوری اطلاعات، دوره 1، شماره 1، پاییز و زمستان 1387.
  • جزوه درسی سیستم‌های اطلاعات مدیریت، دكتر شوندی، دانشگاه آزاد اسلامی قزوین.
  • رضا كرمی، آشنایی با نرم افزارهای مدیریت فرایند كسب و كار (BPM ). شركت مهندسی نرم افزار گلستان ، 1385

Frederick Taylor

Total Quality Management = TQM

Shewart, Deming, Juran and others

Business Process Reengineering = BPR

Hammer and Champy

Six -Sigma

Business Process Improvement

Jeston and Nelis

Roger Burlton

Plan-Do-Check-Act

Gartner

Design

Modeling

Execution

Monitoring

Optimization

Process – centric organization

Michael Porter 

Davenport and Short

McCormack, K

BPM Systems / Suites

Business Rules

Black box

Bill Gates