انجمن انفورماتیک ایران انجمن انفورماتیک ایران انجمن انفورماتیک ایران
گزارش کامپیوتر شماره 234, ویژه مرداد و شهریور ماه 96 منتشر شد. چهارشنبه  ٠١/٠٩/١٣٩٦ ساعت ٢٠:١٦
 


خبرهای خوش در عرصه معماری در کشور
2-تدوین مدل مرجع معماری صنعت برق در حوزه برق‌های منطقه­ای

 


 

مقدمه
سابقه انجام پروژه‌های سازمان­نگر و کلان اطلاعاتی با نام‌های مختلفی مانند طرح­ جامع اطلاعاتی، برنامۀ جامع فناوری اطلاعات، برنامه­ریزی راهبردی اطلاعات، و نظایرآن در صنعت برق به نیمه اول دهه 1370باز می­­گردد. زمانی که معاونت اطلاعات مدیریت شرکت توانیر تصمیم گرفت به علت مشابهت ساختار و فعالیت‌های شرکت‌ها در حوزه‌های مختلف صنعت با هم و به‌عنوان پیش نیاز توسعه و پیاده‌سازی سیستم‌های اطلاعاتی یکپارچه در هر یک از این حوزه‌ها، طرح‌های جامعی با روشگان و رویکردهای مطرح آن زمان مانند BSP ، IE اجراکند. گرچه نتایج این پروژه­ها بعدا مبنای طراحی و توسعه تعدادی سیستم‌های اطلاعاتی جامع و یکپارچه در حوزه‌های مختلف صنعت برق قرارگرفت، اما تغییرات سریع و مکرر مدیریتی و ساختاری در صنعت برق پیاده‌سازی کامل مراحل بعد این پروژه‌ها را با فراز و نشیب‌های زیادی مواجه کرد. با این حال، همگام با برنامه‌های دولت الکترونیکی درسال‌های اخیر و در ادامه فعالیت‌های گذشته، توانیر اقدام به تعریف و انجام پروژه‌هایی به منظور تدوین «مدل معماری سازمانی مرجع صنعت برق» در حوزه‌های مختلف کسب­و­کاری آن نموده­ است. برای آشنایی با مراحل انجام کار، چالش‌ها و دستاورد­های این پروژه، مصاحبه­ای با مدیران و مسئولان این طرح توسط خانم مهندس بتول ذاکری سرپرست گروه تحلیل، طراحی و معماری انجمن انفورماتیک انجام شده ­است که جمع‌بندی آن در ادامه این بخش ارائه ­می­شود. بدین‌وسیله از مشارکت­کنندگان دراین مصاحبه آقای مهندس امیری ناظر عالی و نماینده توانیرو عضو کمیته معماری سازمانی، خانم مهندس دهستانی مدیر دفتر فناوری اطلاعات و ارتباطات شرکت برق منطقه­ای تهران، مدیر پروژه و رئیس کمیته معماری سازمانی و سایر اعضای کمیته معماری سازمانی آقایان مهندس رهروانی مشاور دفتر فناوری اطلاعات برق منطقه­ای تهران مهندس عدالت­پور رئیس گروه برنامه­ریزی و مدیریت پروژه­های فناوری اطلاعات برق و مسئول پروژه و دبیر کمیته، مهندس صفاریان رئیس گروه توسعه و پشتیبانی سیستم‌های اطلاعاتی برق تهران وآقایان دکتر عبدصبور و راوند به ترتیب مدير و رئیس دفتر سازماندهي و بهبود روش‌های شر­کت برق منطقه‌اي تهران، سپاسگزاری می­شود.


با توجه به پیشینه طولانی انجام طرح‌های جامع اطلاعاتی درصنعت برق توسط توانیر، چه ضرورتی صنعت برق را برآن داشته که پروژه «تدوین معماری سازمانی مرجع شرکت‌های برق منطقه­ای» و به دنبال آن درسایر حوزه‌های برق را تعریف کند؟
آقای امیری: همان­گونه که اشاره کردید انجام طرح‌های جامع اطلاعاتی درصنعت برق پیشینه­ای طولانی دارد و اجازه بدهید به­عنوان تشکر از پیشکسوتان فناوری اطلاعات درصنعت برق که زحمات زیادی در این رابطه کشیده‌اند، ابتدا نگاهی کوتاه به این فعالیت‌ها درتوانیر و صنعت برق داشته باشیم. صرف­نظر از این‌که صنعت برق جزء اولین صنایعی درکشور بوده است که از کامپیوتر و فناوری اطلاعات استفاده کرده­است، در دهه 70 خورشیدی شرکت توانیر به‌عنوان ستاد صنعت برق فعالیت‌های بسیار ارزشمند و پایه­ای درحوزه فناوری اطلاعات انجام داده که در نوع خود در سطح کشورکم نظیر بود. به‌عنوان مثال درآن سال‌ها شرکت توانیر برای انجام امور فناوری اطلاعات خود و شرکت‌های تابعه از ساختاری در سطح معاون وزیر با عنوان معاونت منابع اطلاعات مدیریت بهره می­برد که کمتر سازمانی درکشور دارای چنین ساختاری بود و به جرئت ازسازمان‌های مشابه خود درآن زمان جلوتر بود. این معاونت علاوه بر تعریف چهار طرح جامع اطلاعاتی در بخش‌های تولید، انتقال، توزیع و فروش و برق‌های منطقه­ای صنعت برق، دربعد تربیت و توانمند­سازی نیروی انسانی صنعت برق در زمینه فناوری اطلاعات و فراهم­سازی زیرساخت‌های مورد نیاز آن طرح‌ها نیز فعال بود به­گونه­ای که با همکاری دانشگاه‌های تراز اول کشور مانند دانشگاه صنعتی شریف و دانشگاه صنعتی امیر­کبیر اقدام به طراحی و اجرای دوره‌های کارشناسی ارشد در زمینه­های مرتبط با فناوری اطلاعات با حضورکارشناسانی ازکلیه شرکت‌های صنعت برق نمود که البته از طریق آزمون انتخاب می­شدند و افراد مذکور ضمن ایفای نقش در طرح‌های جامع اطلاعاتی تعریف شده، امروزه عمدتا مدیران واحدهای فناوری اطلاعات شرکت‌های تابعه توانیر هستند.
در زمینه مشاوره و نظارت برطرح‌های مذکور نیز از خدمات مشاوران مجرب و استادان دانشگاه‌های معتبر استفاده می­شد به­گونه­ای که درخلال سال‌های 78 تا 80 علاوه بر­کارشناسان خود، بیش از 20 نفر از استادان و مشاوران مجرب به‌کارگرفته شده بودند.
برای انجام طرح‌های جامع اطلاعاتی مذکور از نظر محدوده اجرا، ابتدا سه شرکت با پیچیدگی و قدمت مختلف در هرحوزه (تولید، توزیع و فروش و..) انتخاب می­شد تا نتایج پروژه‌ها پوشایی کامل هر حوزه برق را داشته باشد. سپس نتایج آن در اختیار سایر شرکت‌های برق قرارمی­گرفت. این طرح‌ها در صورت استقرار کامل، کلیه نیازهای فرایندی و اطلاعاتی جزئی و کلان توانیر و شرکت‌های تابعه را در هریک از حوزه‌های چهارگانه اصلی فعالیت‌های صنعت برق پوشش می­دادند. از نظر علمی و محتوای فنی فناوری نیز در طرح‌های مذکور از جدیدترین دستاوردها و ابزارهای آن زمان در حوزه فناوری اطلاعات استفاده می­شد. به‌عنوان مثال از روشگان مطرح آن وقت مانندBSP ، IE ،CSF ،Oracle CDM ، Case Method و ابزارهایی مانند Oracle DBMS و CASE Toolsهای آن دراین طرح‌ها استفاده می­­شد. با توجه به جدید بودن این ابزارها و فناوری‌ها و نبود یا کمبود منابع آموزشی و نیروی انسانی متخصص دراین زمینه‌ها، یکی ازکارهای ارزشمند انجام شده در معاونت منابع اطلاعات مدیریت توانیر درآن زمان، تهیه و ترجمه منابع مطالعاتی و تربیت نیروی انسانی متخصص دراین زمینه‌ها بود به­گونه­ای که از بسیاری از سازمان‌ها و نهادهای مختلف در سطح کشور، افراد یا تیم‌های کارشناسی با بازدید از توانیر، از نتایج این فعالیت‌ها الگو گرفته و از منابع تهیه شده یا مستندات و فراورده‌های مراحل مختلف طرح‌های مذکور استفاده می­کردند و بعضا نتایج برخی پژوهش­­ها وکارهای انجام شده توسط مشاوران این واحد مثل طرح‌های مدیریت، کیفیت، پیکربندی و نظارت بر پروژه‌ها و سند تفصیلی تشریح روشگان انجام کار و نظایرآن الگوی تدوین استانداردهایی در شورای عالی انفورماتیک شد.
متاسفانه با طولانی شدن روند اجرای طرح‌های مذکور به دلایل گوناگون، اجرای طرح‌های مذکور در توانیرکمرنگ و بعضا متوقف شد. برخی از مهم‌ترین این دلایل عبارتند از:

  • تغییرات سریع و مکرر مدیریتی نه تنها در کل صنعت بلکه حتی در بخش فناوری اطلاعات
  • ضعیف بودن یا کمبود شرکت‌های پیمانکاری و تغییر درساختار اجرایی تیم‌های پیمانکار در طول اجرای پروژه‌ها
  • تغییرات ساختاری و فشار از سمت نهادهای بالادستی برای کوچک‌سازی ساختار سازمانی توانیرکه دراین­گونه موارد تجربه نشان داده است که معمولا اولین جایی که تحت تاثیر قرار می­­گیرد، بخش فناوری اطلاعات است. در این رابطه نیز معاونت منابع اطلاعات مدیریت توانیرحذف شد و به­جای آن واحدی بسیارکوچکتر با اختیارات کمتر تشکیل و حتی به مدیریت طرح تبدیل شد.
  • عدم حمایت یا اعتماد کافی مدیران جدید کارفرما از طرح‌ها

وضعیت فعلی فناوری اطلاعات و ارتباطات درشرکت توانیر باتوجه به تجارب گذشته و تغییرات ساختاری و ماموریتی شرکت توانیر و شرکت‌های زیرمجموعه به این صورت است که شرکت مادرتخصصی توانیر به‌عنوان بخش حاکمیتی و ستاد صنعت برق، بیشتر به امور سیاست‌گذاری، استانداردسازی، هدایت و نظارت بر شرکت‌های زیرمجموعه می­­پردازد و از انجام کارهای اجرایی و تصدی‌گری درامورشرکت‌ها پرهیز می­کند که این رویه درحوزه فناوری اطلاعات و ارتباطات نیز جاری شده است. در همین رابطه می­توان به برخی فعالیت‌های انجام گرفته درچند سال گذشته اشاره کرد که مهم‌ترین آن‌ها عبارتند از:

  • تدوین و ابلاغ سیاست‌های کلی در دوره‌های یک یا چند ساله به­شرکت‌ها
  • تدوین یا بومی‌سازی استانداردهای مختلف مدیریتی، فنی و کاربردی حوزه فناوری اطلاعات و ارتباطات و ارائه به شرکت‌های زیرمجموعه
  • تدوین و ابلاغ اسناد راهبردی مانند سند راهبردی فناوری اطلاعات و ارتباطات صنعت برق، سند راهبردی فناوری اطلاعات توانیر، سند چشم انداز فناوری اطلاعات توانیر و صنعت برق و ...
  • تدوین و ابلاغ برنامه‌های راهبردی و برنامه‌های عملیاتی بلند مدت مانند برنامه عملیاتی فناوری اطلاعات و ارتباطات صنعت برق در افق 1404، برنامه عملیاتی توسعه دولت الکترونیکی صنعت برق، برنامه عملیاتی تحول اداری در بخش فناوری اطلاعات، برنامه عملیاتی بهره وری صنعت برق در بخش فناوری اطلاعات و ...
  • نظارت بر اجرای سیاست‌ها، اسناد و برنامه‌های فوق‌الذکر درشرکت‌های زیرمجموعه
  • تدوین و جاری­سازی نظام بودجه­ریزی حوزه فناوری اطلاعات و ارتباطات درسطح صنعت برق و بررسی و تصویب و کنترل و نظارت بر برنامه‌های عملیاتی شرکت‌های زیرمجموعه در حوزه فناوری اطلاعات و ارتباطات
  • ارزیابی و ممیزی شرکت‌های زیرمجموعه در حوزه فناوری اطلاعات و ارتباطات با استفاده از استانداردها و چارچوب‌های روز مانند COBIT, EFQM و ...
  • تعریف پروژه‌های نمونه (پایلوت) در شرکت‌های زیرمجموعه و تعمیم نتایج این پروژه‌ها به سایر شرکت‌ها

با توجه به الزام و تکلیف نهادهای بالادست مانند مجلس شورای اسلامی، ریاست جمهوری یا سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور در قالب قوانین، اسناد، بخشنامه­ها، ابلاغیه­ها و دستورالعمل‌های مختلف، وظایف و تکالیف فراوانی بر عهده توانیر و شرکت‌های زیرمجموعه به‌عنوان دستگاه اجرایی نهاده شده است. به‌عنوان مثال می­توان به سند نقشه راه توسعه دولت الکترونیکی اشاره کرد که در آن به موارد مختلفی از جمله انجام معماری سازمانی در دستگاه‌های اجرایی تاکید شده است و پروژه تدوین مدل مرجع معماری سازمانی شرکت‌های برق منطقه­ای هم در همین راستا تعریف شده­است که در شرکت برق منطقه‌ای تهران به‌عنوان منطقه نمونه در حال اجراست.
شیوه برخورد شرکت توانیر با موضوعاتی مانند معماری سازمانی و انجام آن در سطح صنعت برق به این صورت است که با توجه به ماهیت و تشابه وظایف و ساختار شرکت‌های زیرمجموعه توانیر (16 شرکت برق منطقه‌ای، 32 شرکت مدیریت تولید برق، 39 شرکت توزیع نیروی برق و چند شرکت دیگر مانند شرکت مدیریت شبکه برق ایران و ...)، به جای این‌که به طور موازی همزمان و با صرف هزینه بسیار زیاد تعداد زیادی پروژه معماری سازمانی در شرکت‌های زیرمجموعه تعریف کند، در هریک از سه نوع شرکت فوق‌الذکر، یک پروژه پایلوت برای تدوین مدل مرجع معماری سازمانی آن نوع شرکت‌ها تعریف کرده و سپس نتایج آن پروژه در اختیار سایر شرکت‌های مشابه قرار خواهدگرفت تا در شرکت خود اجرا نمایند. این کار از یکسو باعث صرفه جویی عظیم در منابع مالی و انسانی به‌ویژه در این شرایط اقتصاد مقاومتی خواهد شد و از سوی دیگر منجر به استاندارد­سازی، همسان­سازی و یکپارچه­سازی حتی الامکان فرایندها، سیستم‌ها و اطلاعات در سطح صنعت برق خواهدگردید. لذا در حال حاضرپروژه­های زیر در زمینه معماری سازمانی در دست اجرا یا تعریف می­باشد:
پروژه تدوین مدل مرجع معماری سازمانی شرکت‌های برق منطقه­ای (درشرکت برق منطقه‌ای تهران- درحال اجرا)
پروژ تدوین مدل مرجع معماری سازمانی شرکت‌های توزیع نیروی برق (در شرکت توزیع نیروی برق استان گلستان)
پروژه تدوین مدل مرجع معماری سازمانی شرکت‌های مدیریت تولید برق(در دست تعریف)
پروژه‌های معماری سازمانی شرکت توانیر و شرکت مدیریت شبکه برق ایران به­صورت مستقل دردست اجرا هستند
پروژه‌های معماری سازمانی سازمان بهره وری انرژی ایران(سابا)، سازمان انرژی‌های نو ایران(سانا) پس از ابلاغ به آن‌ها تعریف خواهند شد.
البته در حال حاضر و با توجه به حجم بسیار زیاد وظایف و فعالیت‌ها و همچنین ضعف ساختاری و کمبود نیروی انسانی متخصص، از سیاست برون­سپاری و استفاده از خدمات عامل چهارم استفاده می­شود.

چه تعریفی از مدل مرجع صنعت دارید و این مدل چه تفاوتی با مدل‌های قبلی معماری برق­های منطقه­ای دارد؟
آقای امیری: همان‌گونه که پیشترگفته شد، بخش عمده شرکت‌های زیر مجموعه توانیر در قالب سه نوع شرکت با ماموریت و ساختار مشابه قابل دسته‌بندی است. به همین دلیل با این پروژه از تعریف همزمان تعداد زیادی پروژه معماری سازمانی (یا سایر پروژه‌ها) پرهیز می‌شود. چون ضمن صرف منابع زیاد، اصولا درشرایط فعلی انجام این کار از توان پیمانکاری شرکت‌های فعال در حوزه فناوری اطلاعات کشور خارج است (توجه داشته باشید که مطابق سند توسعه دولت الکترونیکی، کلیه دستگاه‌های اجرایی کشورتا پایان سال 1396 باید معماری سازمانی انجام دهند. حال با توجه به تعدد دستگاه‌های اجرایی کشور و تعداد کم مشاوران و پیمانکاران توانمند در این حوزه، عملا انجام این حجم کار از عهده بخش خصوصی فعلی خارج است. لذا در توانیر تصمیم براین شد که در مرحله اول سه پروژه پایلوت در هرحوزه تعریف و اجرا شود و در مرحله دوم و طی برنامه زمانبندی مشخص و براساس سطح بلوغ و آمادگی شرکت‌ها، نتایج پروژه‌های مذکور جهت اجرا دراختیار سایر شرکت‌های با ماموریت مشابه قرار گیرد که در این رهگذر، سطحی از استانداردسازی و یکسان سازی، در شرکت‌های مذکور حاصل خواهد شد. درحالی که درگذشته و در قالب طرح‌های جامع اطلاعاتی صنعت برق، قرار براین بود که خروجی حاصل از یک پروژه پایلوت، عینا و از تمام جهات (فرایند و گردش­کار، اطلاعات، نرم افزار و سیستم کاربردی و ...) در سایر شرکت‌ها مستقر و اجرا شود که این امر در عمل و با توجه به تفاوت‌های شرکت‌ها با یکدیگر (در جزئیات اجرایی، ساختار تفصیلی، مقتضیات محلی، سطح بلوغ و میزان آمادگی و ...)، دارای ریسک بالایی بود و منجر به عدم پذیرش یا عدم موفقیت پروژه­ها می­شد. اما در روش فعلی، دیدگاه ما از مدل مرجع به این است که مراحل شناخت، تجزیه و تحلیل و مدل‌سازی و معماری کلان سازمان در بخش‌های کسب و­کار (فرایندها و وظایف)، اطلاعات، زیرساخت‌ها و سیستم‌های کاربردی انجام شود و نتیجه دراختیار سایر شرکت‌های مشابه قرارگیرد تا با توجه به مقتضیات محلی و سطح آمادگی و بلوغ خود، جزئیات طراحی تفصیلی و پیاده‌سازی مدل‌های مذکور را به‌ویژه در حوزه زیرساخت‌ها و کاربردها انجام دهند. البته باید توجه داشت که درحین اجرای پروژه پایلوت، تعداد دیگری از شرکت‌های مشابه نیز در کنار شرکت پایلوت اصلی حضور دارند و با بررسی و اظهار نظر در باره فراورده های مراحل مختلف پروژه، ضمن افزودن به غنای محتوایی آن، مانع محلی شدن پروژه در یک شرکت خاص خواهند شد. این امر ضمن حفظ استقلال شرکت‌ها، باعث خواهد شد که شرکت‌ها بتوانند در جریان طراحی تفصیلی و استقرار سیستم‌ها، مقتضیات محلی، جغرافیایی و جزئیات فرایندی، ساختاری، داده‌ای و ... خود را که احتمالاً با سایر شرکت‌های هم نوع متفاوت می­باشد، لحاظ نمایند. البته در بلند مدت وضعیت به این صورت خواهد بود که پیشنهادهای اصلاحی دریافتی از شرکت‌های مختلف در توانیر بررسی شده و در صورت تایید و تصویب، در مدل مرجع اعمال خواهدشد و این مدل مرجع در دوره­های زمانی مشخصی (مثلا سه ساله) مورد بازنگری و مجددا در اختیار شرکت‌ها قرار خواهد گرفت.

 

انجام این طرح (تدوین مدل معماری مرجع)، چه ارتباطی با برنامه‌های دولت در زمینه تدوین معماری ملی یا تحقق دولت الکترونیک دارد؟
امیری: در گذشته ما دچار فقر و کمبود قوانین و مقررات و بخشنامه در زمینه فناوری اطلاعات بودیم و انجام کارهای زیربنایی در حوزه فناوری اطلاعات در دستگاه‌های اجرایی، بسته به میزان علاقه­مندی و توانمندی مسئولان واحدهای فناوری اطلاعات و همچنین میزان توجیه شدن و حمایت مدیران ارشد سازمان‌ها بود، اما در چند سال اخیر با تعدد و تکثر قوانین، مقررات، اسناد، برنامه‌ها، ابلاغیه‌ها، بخشنامه‌ها و ... از مراجع مختلف مواجه هستیم که بعضاً دارای تناقض یا همپوشانی وظایف بوده و باعث سردرگمی دستگاه‌های اجرایی شده‌اند. اما در میان آن‌ها، مواردی نیز وجود دارد که نسبتاً منسجم و پرمحتوا تهیه شده‌اند. یکی از این موارد، سند نقشه راه توسعه دولت الکترونیکی می­باشد که در سال 93 تهیه و به کلیه دستگاه‌های اجرایی ابلاغ شده است. در این سند به طور مشخص، برای دستگاه‌های اجرایی مختلف، تکلیف تعیین شده است و این دستگاه‌ها ملزم به انجام یک سری برنامه‌ها و اقدامات و گزارش‌دهی به مراجع نظارتی شده‌اند. یکی از این تکالیف مربوط به انجام معماری سازمانی می‌باشد که به طور مشخص در بند 6 از پیوست ج سند مذکور بر آن تاکید شده است. به عبارت دیگر اگر مثلاً 6 سال پیش مسئول واحد فناوری اطلاعات می­خواست در سازمان خود معماری سازمانی انجام دهد، ممکن بود در توجیه مدیران ارشد یا دستگاه‌های نظارتی با مشکل مواجه شود اما امروز دیگر این امر به کلیه دستگاه‌ها تکلیف شده و حالت الزام دارد و کلیه دستگاه‌های اجرایی باید معماری سازمانی را در سازمان خود انجام دهند.
از سوی دیگر و با توجه به سایر بخش‌های سند توسعه دولت الکترونیکی، رویکرد غالب در تهیه سند معماری سازمانی و اجرای آن باید بر اساس معماری سرویس­گرا و با تاکید بر ارائه خدمات الکترونیکی و غیرحضوری به­ سودبران و همچنین تبادل الکترونیکی استعلام‌ها بین دستگاهی باشد.

با توجه به این‌که دربرخی شرکت‌های برق منطقه‌ای دیگر مثل برق غرب، برق اصفهان طرح‌های جامع یا معماری سازمانی انجام شده است، چرا برق منطقه‌ای تهران به‌عنوان پایلوت انتخاب شده است؟
آقای امیری: دلایل مختلفی برای انتخاب شرکت برق منطقه­ای تهران به‌عنوان منطقه نمونه (پایلوت)، شرکت‌های برق منطقه­ای وجود دارد که برخی از آن‌ها عبارتند از:

  • عضویت برق منطقه­ای تهران درکمیته راهبری فناوری اطلاعات واطلاعات شرکت‌های برق منطقه­ای
  • علاقه­مندی شرکت برق منطقه­ای تهران برای اجرای این پروژه (در سطح مدیریت ارشد و مدیر واحد فناوری اطلاعات و ارتباطات)
  • وجود نیروی انسانی توانمند و متخصص دردفتر فناوری ارتباطات و مدیریت اطلاعات شرکت برق منطقه­ای تهران
  • سابقه شرکت برق منطقه‌ای تهران درانجام معماری سازمانی (شرکت مذکور در سالیان گذشته و در زمانی که هنوز تکلیفی نداشت، پروژه معماری سازمانی را با توجه به نیازها و الزامات خود و نه درنظر گرفتن نظرات توانیر انجام داده بود و از این نظر دارای دانش و تجربه مناسبی بود و علاوه براین مستندات حاصل از پروژه انجام شده، در تدوین مدل مرجع قابل استفاده می­باشد.
  • نزدیکی جغرافیایی به­توانیرکه امکان نظارت و هدایت کلان پروژه را از سوی توانیرآسان­تر می­کرد.
  • علاقه­مندی و پیگیری ویژه مدیر دفتر فناوری ارتباطات و مدیریت اطلاعات شرکت برق منطقه­ای تهران به‌عنوان یکی از افرادکلیدی درموفقیت پروژه

ممکن است تاریخچه­ای به اختصار از اجرای طرح‌ها و پروژه‌های طرح‌های جامع دربرق تهران وآخرین وضعیت و ارتباط آن‌ها با طرح تدوین معماری مرجع بیان کنید؟
خانم دهستانی: در محدوده سال 79 تا 81 در حوزه مشاور انفورماتیک برق تهران، طرح جامع برق تهران تدوین و برای استفاده درشرکت‌های زیر مجموعه قرار در اختیار صنعت برق گرفت. در سال 87 اولین طرح معماری سازمانی تدوین و در سال 89 لایه کاربردی آن در راستای یکپارچه‌سازی سیستم‌های اطلاعاتی بازنگری شد. ولیکن به‌دلیل تغییرات ساختاری و ماموریت‌های شرکت‌های برق منطقه­ای که حوزه‌های توزیع را جدا و تولید هم در برنامه واگذاری و خصوصی‌سازی نیروگاه‌ها قرارگرفت، بازنگری مجدد آن در دستور کار قرار گرفت. ولی این بار با توجه به وجود تجربه‌های پیشین موضوع درکمیته فاوای توانیر مطرح وتصمم براین شد که مدل مرجعی برای برق‌های منطقه­ای تدوین شود تا حاصل تجربیات قبلی، البته با بهره‌گیری ازتجارب چند شرکت برق منطقه­ای دیگر نظیر برق منطقه­ای غرب، تجمیع و در قالب یک سند مرجع بومی برای استفاده شرکت‌های برق منطقه­ای قرارگیرد.

ممکن است راجع به نحوه انجام و سازوکار اجرایی این پروژه صحبت کنید تا شاید تجربه این طرح بتواند برای سایر صنایع هم که به فکر تهیه مدل مرجع صنعت خود هستند، قابل استفاده باشد؟ چگونه از جامعیت و مرجع بودن معماری در دست تهیه اطمینان حاصل می­کنید؟ چه چالش‌هایی را در این پروژه تجربه می­کنید؟
خانم دهستانی: پس از تصویب کمیته فاوای توانیر و نهائی شدن شرح خدمات پروژه، یک کمیته راهبری با نظارت عالیه توانیر و حضور مستمر نماینده آن و همچنین نمایندگان منتخب برق‌های منطقه­ای اصفهان، غرب و فارس و رئیس دفتر فناوری برق تهران وهمکاران خبره این شرکت از دفتر فناوری و دفتر سازماندهی و مشاور و ناظرفنی تشکیل گردیدکه تاکنون بیش از 11 جلسه راهبری، 20 جلسه کمیته در سطح کارشناسی تشکیل گردیده است.
در خصوص کفایت وجامعیت نتایج پروژه، به‌طور قطعی نمی‌توان اظهار نظرکرد و لیکن به‌دلایل زیر:

  • استفاده از اسناد بالادستی نظیر سند چشم انداز و برنامه توسعه ششم ، نقشه راه توسعه دولت الکترونیک
  • جمع آوری و مستندسازی تجارب همه شرکت‌های برق منطقه­ای در زمینه معماری سازماني
  • استفاده از مدل‌های مرجع فرایندی نظیر APQC که از بررسی و الگوبرداری از صدها سازمان برتر جهانی به­دست آمده است
  • به‌کارگیری چارچوب­ها و مدل‌های مرجع COBIT و ITIL در فرایندهای خاص مدیریت فناوری اطلاعات و همچنین
  • ساختار کمیته راهبری که نمایندگان شرکت‌های برق منطقه­­ای منتخب، مشاور، ناظر فنی پروژه و ناظر عالیه توانیر در آن حضور دارند، انتظار می­ر­ود نهایتا مدل مرجع مناسبی تدوین شود. چالش‌های این مرحله بیشتر وقت‌بر بودن و نهائی­کردن فرآورده­های مدل مرجع و هماهنگی‌های بین سازمانی جهت اخذ نقطه نظرات و فرهنگ­سازی برای پذیرش موضوع و نهائی کردن مدل زنجیره ارزش شرکت برق است.

با توجه به استفاده از چارچوب‌ها یا مدل‌های مرجع فوق به احتمال زیاد مدل مرجع حاصل از این پروژه در مقایسه با وضع موجود، بهبود یافته خواهد بود، و بنابراین ممکن است در آینده باعث تغییرات ساختاری در شرکت‌های برق شود. در این صورت چه مرجعی این کار را در صنعت برق دنبال خواهد­کرد؟ و آیا این تغییرات را شرکت‌های برق منطقه­ای می­توانند خود رأساً در ساختارسازمانی خود اعمال نمایند؟
آقای امیری: پیش فرض فعلی ما در تهیه مدل مرجع معماری سازمانی شرکت‌های برق منطقه‌ای، عمدتاً وضع موجود شرکت‌های برق منطقه‌ای می­باشد، اما ترجیح ما به‌عنوان دفتر فناوری اطلاعات و آمار توانیرکه تعریف کننده و مالک اصلی این پروژه هستیم، انجام اصلاحات و بهبودهای مورد نیاز و امکان‌پذیر درکلیه زمینه­های فرایندی، اطلاعاتی، ساختاری و ... می­باشد. البته در اینجا باید روی کلمه امکان‌پذیری تاکیدکنم چون در برخی موارد به‌ویژه در اصلاحات ساختاری یا اصلاحات کلان در فرایندها، باید مقامات یا نهادهای متعددی ورود پیدا کنند مثلا حتی ممکن است تا سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور و یا مجلس شورای اسلامی نیز امتداد یابد. لذا در این‌گونه موارد توصیه ما این است که در کوتاه مدت و به منظور افزایش ضریب موفقیت پروژه، خود را درگیر این­گونه مسائل نکنیم زیرا باعث طولانی شدن زمان و افزایش ریسک پروژه خواهد شد. به­جای آن به صورت موازی با پروژه و به شکل بلند مدت و در قالب مجاری رسمی، ما پیگیر اصلاح و بهبود این موارد خواهیم بود. اما در مواردی که تصمیم­گیری درباره آن‌ها درحیطه اختیار شرکت‌های برق منطقه­ای یا حتی توانیر باشد، حتماً اصلاحات و بهبودهای لازم را در موضوع مورد نظر انجام خواهیم داد.

خانم دهستانی: ضمن تائید نقطه نظر آقای امیری، تاکید می­شود جهت اجتناب از تغییرات ساختاری بزرگ که خارج از حیطه قدرت و تصمیم‌گیری حوزه فاوای صنعت می­باشد، مدل‌ها تا جایی بهبود می یابدکه ساختارها را دگرگون نکنند ولی در فرایند و سیستم‌ها بهبودهای لازم را لحاظ کنند. و البته درخود حوزه فناوری اطلاعات و ارتباطات مانورهای بیشتری جهت توسعه فاوا لحاظ شده است. البته قرار شده است که مشاور طی لیست جداگانه­ای همه مواردی که ممکن است منجر به تغییرات ساختار سازمانی شود، را اعلام نماید.
آقای عبد صبور: در پروژه معماري سازماني مرجع، خواه ناخواه، ساختار سازماني نقش مؤثر و كليدي را در كنار فرآيندهاي سازماني داراست؛ اما در مراحل حساس كنوني كه صنعت برق ـ حوزه برق وزارت نيرو ـ دستخوش تغييرات ساختاري است، سعي بر اين بوده است كه ضمن تعیین و نشان دادن فرایند­های مرتبط با ساختار سازماني دركل فرآيندها، در اين مرحله با كمترين تغييرات ساختاري، پروژه به اهداف خود برسد. بديهي است اين رويكرد تا تعيين تكليف و تثبيت تغييرات كلان ساختاري (که البته اين ديدگاه با ملاحظه مراجع بالادستي از جمله سازمان مديريت، وزارت نيرو و قوانين و مقررات مربوط رخ خواهد داد)، ادامه دارد. اما سعي برآن است كه پس از آن، پيشنهادهای مدل معماري سازماني مرجع حتماً مدنظر قرار گيرد. نكته مهم، پتانسيل پروژه، براي درك، احصا و مورد نظر قراردادن ملاحظات ساختار سازماني است.
موضوع ديگر اين‌كه در طول فرآيند پروژه، همه سعي اعضا بر اين بوده كه موضوع ساختار سازماني (و فرآيندها) به‌طور عمومي ديده شود، نه صرفاً ملاحظات سازماني شركت برق منطقه‌اي تهران، تا بتواند پوشایی لازم برای همه شرکت‌ها داشته و خروجی پروژه مورد پذیرش همه آن‌ها باشد.
اگر قرار باشد موضوع تغييرات پیشنهادی در مدل معماري سازماني در ساختار صنعت برق اتفاق بيفتد، هر يك از شركت‌هاي مادرتخصصي ايجادشده مي‌توانند مجري شركت‌هاي زيرمجموعه خود باشند. البته در نگاهي ديگر معاونت بخش برق وزارت نيرو نيز مي‌تواند متولي اين موضوع براي كل صنعت برق باشد و نسبت به ابلاغ تغييرات ساختاري و فرآيندي جديد مبتني بر دستاوردهاي پروژه معماري سازماني مرجع براي شركت‌هاي برق منطقه‌اي كشور اقدام نمايد.

پس از اتمام این پروژه برای ادامه موفقیت‌آمیز طرح، چه انتظاراتی از شرکت‌های برق منطقه‌ای و چه برنامه­ای برای دستیابی شرکت‌ها به اهداف این طرح دارید؟ چه تضمینی برای پذیرش نتایج این طرح توسط شرکت‌های برق منطقه‌ای وجود دارد؟
امیری: بر اساس برنامه زمانبندی پروژه فعلی، مدل مرجع معماری سازمانی شرکت‌های برق منطقه­ای در سال 1395 نهایی خواهد شد. براین اساس ما در شرکت توانیر و با توجه به شناختی که از شرکت‌های زیرمجموعه و میزان توانمندی­های آن‌ها داریم، طی یک برنامه زمانی مشخص (حدوداً سه ساله) مدل مذکور را از طریق برنامه‌های عملیاتی کلان که قبلاً نام بردم، به شرکت‌های برق منطقه‌ای ابلاغ و برحسن اجرای آن‌ها نظارت خواهیم کرد. در این راستا از مدیران عامل شرکت‌های برق منطقه‌ای ذیربط انتظار داریم با درک اهمیت موضوع و تاثیر این پروژه بر کلیه بخش‌های سازمان و همچنین اثر آن بر بهره‌وری نهایی شرکت، حمایت کامل از پروژه داشته و منابع مورد نیاز آن به‌ویژه نقدینگی لازم را تامین نمایند. در همین راستا نیز ضمن تصویب اعتبارات مورد نیاز این پروژه‌ها در توانیرکه توسط اینجانب انجام خواهد شد، اخیراً بخشنامه­ای با امضای مدیر عامل محترم شرکت توانیر برای تخصیص نقدینگی پروژه­های حوزه فناوری اطلاعات و ارتباطات به­کلیه شرکت‌های زیرمجموعه ابلاغ کرده‌ایم.
همچنین از کلیه همکاران شرکت‌های زیرمجموعه به‌ویژه همکاران واحدهای فناوری اطلاعات انتظار داریم انرژی مضاعفی در اجرا و پیشبرد این پروژه‌ها صرف نمایند چرا که در صورت اجرای موفقیت‌آمیز این پروژه‌ها، سازمان با جهش بلندی در رشد و توسعه مواجه خواهد شد.
نکته دیگر این‌که با توجه به تکلیف ابلاغ شده به دستگاه‌های اجرایی برای انجام معماری سازمانی، شرکت توانیر ملزم به ارائه گزارش عملکرد صنعت برق به نهادهای نظارتی می‌باشد و این عملکرد از طریق همین پروژه‌ها حاصل می­شود. حال اگر شرکت‌ها در اجرای این­گونه پروژه‌ها که از سوی توانیر در قالب برنامه‌های کلان به آن‌ها ابلاغ می­شود، کوتاهی کنند، پیامدهایی برای مجموعه صنعت برق و خود آن شرکت‌ها خواهد داشت و از طریق ارزیابی‌ها و ممیزی‌های دوره­ای و موردی وبررسی گزارش‌های ­سالانه آن‌ها به مجمع و مهم‌تر از همه، ارزیابی سالانه جشنواره شهید رجایی که از سوی دولت انجام می­شود، عملکرد شرکت‌ها در این رابطه به امتیازات، بودجه و دریافتی­های آن‌ها وصل خواهد شد.

آقای راوند: به نظر من پذیرش نتایج این طرح در بین حوزه‌های راهبرد، ساختار و فرایندهای شرکت‌های برق منطقه‌ای بسیار چالش برانگیز خواهد بود زیرا با وضع موجود آن‌ها نمی­خواند. آن‌ها ساختاری و سازمانی فکر می‌کنند درحالی که این پروژه فرایندی و خدمتی طراحی می‌شود. از طرف دیگر نمی‌توان با رویکرد تجویزی سازمان‌های بالادستی برق‌های منطقه‌ای را وادار به پذیرش نتایج کرد. زیرا در این صورت احتمال پذیرش و مقبولیت نتایج طرح کاهش خواهد داد. برای مقابله با این چالش‌ها شرکت مادرتخصصی توانیر از طریق ارائه بموقع نتایج این طرح و نظر خواهی از آن‌ها و برگزاری کارگاه‌های آموزشی برای درک بیشتر مفاهیم و نهادینه کردن لایه‌های مختلف معماری سطح پذیرش آن‌ها را بیشتر کند. از طرفی با آگاهی دادن و اطلاع رسانی بیشتر نتایج طرح به متولیان و مقامات نهادها و سازمان‌های بالا دستی همچون وزارت نیرو، باید حمایت بیشتر آن‌ها را جلب و ضمانت اجرایی طرح را بالا برد.

اصولا با توجه به مشابه بودن فعالیت‌های شرکت‌های برق­های منطقه­ای در زمینه­های وظایف، فرایند­ها (در کلان)، و اطلاعات که منجر به ایجاد سیستم‌ها و سرویس‌های کاربردی مشابه می­شود، دراین صورت به نظر شما الزام بعدی شرکت‌ها برای تدوین معماری تفصیلی خود چه ارزش افزوده‌ای نسبت به این مدل مرجع ایجاد خواهد کرد؟
امیری: ترجیح ما در توانیر، داشتن یک سیستم یکپارچه و جامع با فرایندهای استاندارد و همسان برای کلیه شرکت‌های مشابه است. اما اجرای این امردر عمل بسیار دشوار و در وضعیت فعلی شاید نشدنی باشد. زیرا:

  • شرکت‌های زیرمجموعه توانیر، شرکت‌های مستقلی هستند و در امور داخلی خود استقلال عمل دارند و مانند برخی سازمان‌های دولتی که به شکل اداره کل در استان‌ها عمل می­کنند، نیستند. لذا مدیریت ارشد این شرکت‌ها دارای اختیاراتی هستند که نباید آن‌ها را نقض کرد.
  • شرکت توانیر از دخالت در امور اجرایی و داخلی شرکت‌ها پرهیز می­کند و به جای آن بیشتر به سیاست‌گذاری و هدایت و نظارت می­پردازد.

همان‌گونه که پیش از این نیز عرض کردم، شرکت‌های زیرمجموعه توانیر به دلایل مختلف از جمله محدوده جغرافیایی، سطح بلوغ، توانمندی نیروی انسانی، فرهنگ و دیدگاه‌های سازمان و ... در بسیاری جزئیات با هم متفاوتند. لذا در این مرحله، ‌شرکت‌های مذکور بر اساس مقتضیات خود و مطابق با پارامترهای ذکر شده، معماری تفصیلی خود را انجام می­دهند.

آیا قرار است، شرکت‌ها خود رأساً اقدام به­ایجاد و توسعه سیستم‌های کاربردی، زیر ساختی و سایر پروژه‌های حاصل از معماری خود کنند، یا تقسیم وظایفی و هماهنگی خاصی از طرف توانیر بر آن‌ها اعمال خواهد شد؟
امیری‌: هر دو حالت امکان‌پذیر است و در گذشته تجربه شده است. اما در حال حاضر سیاست قطعی و مشخصی در این زمینه اعلام نشده است. ولی ممکن است به این صورت عمل شود که در امور سیستم‌ها و کاربردهای جزئی یا مواردی که خاص یک شرکت باشد (مثلا به دلیل جغرافیای خاص آن شرکت)، کلیه امور مربوطه توسط خود همان شرکت انجام شود و توانیر دخالتی نکند. اما در مواردی که سیستم‌ها حالت جامع داشته و در سایر شرکت‌ها مشابهت دارد، به منظور پرهیز از موازی کاری و صرفه جویی درهزینه­های اجرا، ایجاد و توسعه سیستم‌ها و کاربردهای مرتبط، با تقسیم وظایف و هماهنگی از سوی توانیر انجام شود. به‌عنوان مثال سیستم‌های کاربردی حوزه بهره‌برداری در یک شرکت تهیه و نتیجه آن در اختیار سایر شرکت‌ها قرارداده شود. البته به دلیل تفاوت‌های شرکت‌ها، حتماً نیاز به مقداری بومی‌سازی و تغییر این نتایج در هر شرکت خواهد بود. لذا در مقطع زمانی کنونی شاید هنوز زود باشد که بخواهیم یک محصول واحد و یکسان در کلیه شرکت‌ها مستقر کنیم.
چه برنامه­ای برای فرهنگ­سازی پیش بینی شده است؟
آقای امیری و خانم دهستانی‌: در زمینه فرهنگ­سازی برای این پروژه فعالیت‌های مختلفی انجام شده و یا در دست اجراست. از جمله:
اصلاح لیست و محتوای دوره‌های آموزشی مشاغل حوزه فناوری اطلاعات و ارتباطات صنعت برق و گنجاندن دوره‌های پایه و پیشرفته معماری سازمانی در لیست مذکور

  • برگزاری کارگاه آموزشی معماری سازمانی برای همکاران واحد فناوری اطلاعات و واحدهای متولی سیستم‌ها و روش‌ها یا راهبرد و ساختار برای کلیه شرکت‌های برق منطقه­ای
  • ایجاد وبگاه ویژه معماری سازماني مرجع به نشانی rea.trec.co.ir جهت ارتباطات اعضای كميته و انتشار اطلاعات رسمي
  • مديريت محتوي با استانداردهاي مرتبط، صورت جلسات كميته­ها، فراورده‌هاي هر مرحله/، پیوند مستندات مرحله‌اي مشاور­، پیوند مستندات ناظر­، پیوند مستندات كارفرما­، لينك‌هاي اظهارنظر اعضا و غيره
  • ايجاد بستر ويدئو كنفرانس براي اظهار نظر اعضا خارج از تهران
  • ابلاغ به کلیه شرکت‌ها مبنی بر اعزام همکاران ذیربط از واحد فناوری اطلاعات یا سایر واحدهای سازمانی به دوره‌های آموزشی تکمیلی معماری سازمانی
  • اطلاع رسانی از پروژه تدوین مدل مرجع معماری سازمانی شرکت‌های برق منطقه‌ای و نتایج حاصل از پروژه و برنامه‌های آینده توانیر برای شرکت‌های برق منطقه­ای در این زمینه در سمینار سالانه فناوری اطلاعات و ارتباطات صنعت برق

چه انتظاری از دولت دارید؟
آقای امیری:

  • اصلاح ساختار واحدهای فاوا (توسعه، تکمیل، ارتقاء جایگاه)
  • شایسته سالاری در انتخاب و انتصاب مدیران رده­های مختلف و افراد تصمیم­گیر در بخش فاوا
  • افزایش اعتبارات بخش فاوا و تامین و تخصیص نقدینگی لازم
  • توجه به آموزش فاوا و اصلاح و تکمیل محتوای دوره‌های آموزشی مصوب
  • تمرکز امور فاوا در یک واحد سازمانی و حل تعارضات و عدم شفافیت‌های موجود در وظایف واحد فاوا به‌ویژه در مواردی مانند حراست، امنیت، پدافند غیر عامل و ...
  • توجه و اهتمام مدیران ارشد شرکت‌ها به حوزه فاوا و دخالت دادن حوزه مذکور در برنامه‌ریزی راهبردی سازمان جهت همسوسازی
  • تقویت بخش خصوصی و ایجاد سازوکارهای تایید صلاحیت شرکت‌های مجری معماری سازمانی و افراد حقوقی مشاور دراین زمینه