انجمن انفورماتیک ایران انجمن انفورماتیک ایران انجمن انفورماتیک ایران
گزارش کامپیوتر شماره 234, ویژه مرداد و شهریور ماه 96 منتشر شد. پنجشنبه  ٠٢/٠٩/١٣٩٦ ساعت ٢١:٥٧
 
اصول مدیریت فرایند در APQC
(بخش نخست)


بتول ذاکری

سرپرست گروه تحلیل، طراحی و معماری سازمانی انجمن انفورماتیک ایران

پست الکترونیکی: bzakeri2000@yahoo.com


 
مقدمه

APQC یک سازمان پیشرو غیرتجاری مبتنی براعضاء است که با بیش از 40 سال تجربه در زمینه الگوبرداری و انجام پژوهش در مورد بهروش‌ها، به عنوان یک راهبر جهانی در متحول کردن سازمان­ها شناخته شده است. این سازمان در حال حاضر بیش از 500 سازمان عضو در سراسر جهان دارد و تقریبا با تمام صنایع کار می­کند تا از این طریق اطلاعاتی که آن‌ها نیاز دارند تا هوشمند تر، سریع­تر و با اعتماد به­نفس بیشتر کارکنند را فراهم سازد.  APQC PCF چارچوب دسته­بندی فرایندهای این سازمان که بعضا به صورت رایگان در اختیار عموم قرارگرفته است، سال­هاست که در ایران شناخته شده و در پروژه­های معماری سازمانی، بهبود فرایند یا مدیریت فرایندهای کسب­و­کار برای دسته­بندی و مستند­سازی فرایندها استفاده شده است؛ اما نتایج پژوهش­ها، الگوبرداری‌ها، مطالعات موردی و نظر­سنجی­های آن موسسه کمتر مطرح و بحث شده­است. گروه تحلیل، طراحی و معماری سازمانی انجمن انفورماتیک در نظردارد با جمع­آوری و برگردان نتایج این‌گونه پژوهش­ها­ به فارسی، به­رشد  و ترویج مفاهیم پشت این چارچوب‌ها کمک کند.

هفت اصل مدیریت فرایند در APQC –رویکرد اثبات شده APQC

سال‌ها پژوهش­ها و مطالعات فرایند محور در APQC ، هفت اصل ضروری را که برمبنای آن می­توان قابلیت فرایندی قوی ایجاد کرد، آشکار کرده است. این هفت اصل از دید APQC عبارت است از:

  • اصل یک:  همسویی راهبردی
  • اصل دو: راهبری
  • اصل سه: مدل­های فرایندی
  • اصل چهار: مدیریت تغییر
  • اصل پنج :  عملکرد و بلوغ
  • اصل شش: بهبود فرایند
  • اصل هفت : ابزار و فناوری

ایجاد یک سازمان متمرکز برفرایند، نه فقط نیازمند زمان و منابع است، بلکه مهم‌تر از همه، نیازمند یک تغییر اساسی در طرز تفکر در مورد چگونگی کمک هرفرد به محصولات/ خدمات سازمان است. این تغییر به هر عامل مشارکت­کننده در فرایند کمک می­کند  تا در مورد آنچه در جریان­های بالا دستی و همچنین جریان­های پایین دستی در فعالیت­های او در سازمان می­­­گذرد، فکر کند.
این دید افقی از کار، درک­ کل­گرایی بیشتری از چگونگی انجام کار و نیازها (الزامات)، برای اجرای موثر کل فرایند (از شروع تا خاتمه) فراهم می­کند.
اصول هفت­گانه مدیریت فرایند، بارها و بارها در سازمان­های مختلفی که در ردة خود بهترین بوده­اند دیده شده و به‌طور مستمر موفقیت برنامه­های مدیریت فرایند و اقدامات آن را توانمند می­سازد. اگر راهبران کسب وکار برایجاد قوت در آن هفت اصل تمرکز کنند، به طور قابل ملاحظه­ای همسویی برنامه‌های مدیریت فرایند را با اهداف راهبردی، پشتیبانی نیروی کار از مدیریت فرایند، بلوغ سازمانی، توانمندی کارکنان برای انجام کار و عملکرد کلی سازمان افزایش می­دهند. شکل1 اصول هفت­گانه مدیریت فرایند APQC و تمرکز هریک از آن‌ها را نشان می­دهد.
در این شماره ضمن اشاره به مولفه­های فراگیر حاصل از مطالعات و پژوهش­های APQC در زمینه مدیریت فرایند و نقش اصول هفت­گانه در بهبود بلوغ  مدیریت فرایندها، به تفصیل در مورد سه اصل اول مدیریت فرایند APQC بحث می­شود  و در شماره بعد 4 اصل دیگرنیز تشریح  خواهد شد .


شکل 1: هفت اصل مدیریت فرایند APQC و تمرکزآن‌ها

اصل همسویی راهبردی

مدیریت فرایند به عنوان یک رویکرد مدیریت کسب­ وکار باید به طورمستقیم به اهداف سازمان متصل شود. فرایند باید به سازمان در رسیدن به اهداف استراتژیک آن کمک کند. مدیران و راهبران موثر، مدیریت فرایند را در مدل کسب و کار یکپارچه می­کنند. ابزاری مانند مالکوم بالدریج به سازمان ها کمک می­کنند تا اتصال ها و نقاط همسویی بین فرایندها و اهداف راهبردی برقرار کنند.

اصل راهبری

راهبری (حاکمیت) به احتمال زیاد مهمترین اصل است، زیرا مسئولیت را به فعالیت­های فرایند تخصیص می­دهد. راهبری نقش­های همراه بامدیریت فرایند، رویکردی که اتخاذ می­شود، چگونگی تخصیص مالکیت و پاسخگویی به­­ فرایند، چگونگی تعیین بودجه برای فرایند، و چگونگی ایجاد طرح های توجیهی، سیاست­ها و رویه­های آن را تعریف می­کند.

اصل مدل­های فرایندی

چارچوب ها ومدل­های فرایندی شناخت از سازمان و فرایند ها را بالا می­برند. با ایجاد چارچوب فرایندی سازمان قادر است فرایندهای اصلی و پشتیبانی خود را بهتر بشناسد و چگونگی تاثیر فرایندهای پشتیبانی بر عملکرد فرایندهای اصلی را ببیند.
چارچوب­های فرایندی سلسله مراتب یا تجزیه فرایندها را نشان می­دهند در حالی که مدل­های فرایندی این‌که چگونه آن فرایندها درسرتاسر سازمان مدیریت می­شوند را مصوّر می­کنند. مدل فرایند، ساختاری برای همکاری، استقرار، و بهبود فرایندهای تعریف شده در چارچوب را فراهم می­کنند.

اصل مدیریت تغییر

بدون یک رویکرد برنامه­ریزی شدة مدیریت تغییر، سازمان‌ها در ایجاد و نهادینه سازی فکر فرایندی محکوم به شکست هستند. طرح مدیریت تغییر باید شامل یک راهبرد جامع ارتباطات باشد تا اطمینان حاصل شود که نیروی کار تمرکز جدید را درک می‌کند. سازمان­های الگو به طور مستمر و مکرر ارزش مدیریت فرایند را به عنوان مهم­ترین مولفه راهبرد مدیریت تغییر ارتقاء می‌دهند.

اصل عملکرد و بلوغ

سطوح عملکرد و بلوغ در یک سازمان باید به طور مستمر ارزیابی شوند. این عوامل چگونگی عملکرد فرایندها و همچنین اثربخشی کلی تلاش­های مدیریت فرایند را نشان می­دهند. اگر سازمانی تصویری دقیق از این­که چگونه عمل می­کند و درچه موقعیتی از بلوغ راهبرد فرایند قرار دارد داشته باشد، می­تواند تعیین کند چه باید بکند تا قوت و اثر بخشی فرایندهایش را افزایش دهد. 

اصل بهبود فرایند 

طبیعتا، تلاش­ها برای شناخت ودرک عملکرد یک سازمان، مستقیما به بهبود فرایند­هایش گره می­خورد. به محض این‌که سازمان بلوغ خود را بالا ­برد و در شناخت عملکرد خود دقیق شد، راه های جدیدی برای بهبود فرایندها یاد می­گیرد.
بهبود فرایند به بهبود مستمر و پیشرفت و تغییر یکباره تقسیم می­شود. بهبود مستمر بر اجرای موثرتر فرایندهای موجود متمرکز است، در حالی که بهبود یکباره از طریق پرسیدن پرسش­هایی نظیر این­که چرا ما این کار را انجام می دهیم، به این­که فرایند چگونه باید تغییر کند تا عملکرد سطح بالاتری داشته باشد، نگاه می­کند

اصل ابزار و فناوری 

ابزار و فناوری فرایند­های موفق را از طریق خودکار­سازی و استاندارد سازی توانمند می­سازد و می­تواند قابلیت­هایی برای دستیابی
به موفقیت درمدل­های فرایندی، مدیریت تغییر و راهبری تعبیه کند. و این به نوبه خود فرایند­ها را بهبود می­دهد و در نتیجه عملکرد را ارتقاء و سازمان را بالقوه به سمت سطح بالاتری از بلوغ مدیریت فرایند هدایت می­کند. وقتی ابزاری خلق شودکه اجرای چشم انداز مدیریت فرایند کسب وکار را تسهیل کند، نیروی کار قادر است به تلاش­های بهبود بهتر کمک بکند. وقتی سازمان سنجه های فناوری را اجرا می­کند، پیشرفت عملکرد می­تواند به طور موثری پیگیری و دنبال شود و به آن استناد شود تا پشتیبانی­های ملی و فرهنگی اجرایی به دست آورد 

 

نقش اصول هفت­گانه دربهبود بلوغ مدیریت فرایند

سه مولفه فراگیر از مجموعه مطالعات  وپژوهش های APQC در زمینه مدیریت فرایند آشکار شده است:

  • یکپارچگی کسب وکار
  • زیر ساخت مدیریت فرایند
  • مدل‌های فرایندی و چرخه­زیست
یکپارچگی کسب و کار

فرایند های کسب و کار برای این­که واقعا موثر باشند، باید بخشی از چگونگی هدایت کسب و کار توسط سازمان و یا  منعکس­کننده آن  باشند. و این یعنی مدیریت فرایند باید با ساختار سازمانی، مدل کسب وکار و راهبرد سازمان یکپارچه باشد. دو اصل مهم از اصول 7 گانه که به یکپارچگی کسب و کار مربوط می­شوند، همسویی راهبردی و مدیریت تغییر است.

زیر ساخت مدیریت فرایند

زیر ساخت مدیریت فرایند یک سازمان، ایجاد پایداری می­کند و زیر بنایی برای کار فرایند فراهم می­نماید. این زیرساخت شامل هرچیزی از راهبری گرفته تا ارتباطات و یکپارچگی می­شود. اصولی که بیشترین مناسبت با این موضوع دارد، راهبری(حاکمیت)، عملکرد وبلوغ، و اصل مدیریت تغییر است. اگر سازمانی بخواهد بلوغ مدیریت فرایند خود را افزایش دهد، نقطه خوبی برای شروع  استفاده از مدل بلوغ است که تعیین می­کند سازمان چگونه و تاچه حد به خوبی فرایندهایش را راهبری، همسوسازی، تعریف و مدیریت می­کند و آن‌ها را بهبود می­دهد.

مدل­های فرایندی و چرخه ­زیست

مدل­های فرایندی و چرخه زیست، پیچ و مهره­های کار فرایند است و شامل فرایندها، متدولوژی­ها، ابزار و رویکردهای بهبود فرایند می­شود. علاوه برآن  قابلیت­های فرایندی درحال اجرا، فرهنگ و چرخه زیست بهبود فرایند را نیز دربرمی­گیرند. هریک از اصول هفت گانه بسته به مرحله چرخه زیست فرایند، می­تواند با این قسمت  مدیریت فرایند مرتبط باشد. شکل2 ارتباط اصول 7گانه و
مولفه های مدیریت فر ایند را نشان می دهد.

شکل 2
جزییات بیشتراصول هفت­گانه مدیریت فرایند APQC

اصل اول همراستایی راهبردی

مدیریت فرایند به عنوان یک رویکرد مدیریت کسب و­کار، باید مستقیما به اهداف سازمان متصل شود و به سازمان در رسیدن به اهداف راهبردی کمک کند. رهبران موثر کسب و کار  امروز مدیریت فرایند را در مدل کسب و کار یکپارچه می­­کنند.
همراستایی راهبردی اساسا به چگونگی کیفیت اتصال مدیریت فرایند به اهداف سازمانی اشاره دارد. فعالیت­های تعیین راهبرد ومدیریت فرایند باید درهم آمیخته و یکدیگر را مطلع سازند. تمرکز مدیریت فرایند به راهبرد­های جاری بستگی دارد و فعالیت های مدیریت فرایند و سنجه ها به تصمیم­سازان کمک می­کند که حرکت و پیشرفت به سمت اهداف را پیگیری و تعیین کنند درکجا تغییرات راهبردی باید انجام گیرد.
برطبق پژوهش های APQC ، بهروش­های زیر به همسویی بیشتر راهبرد با کار بقیه سازمان  منجر می­شود:

  • برنامه ریزی
  • اندازه گیری
  • ساختار سازمانی، ارتباطات و فرهنگ
  • طراحی فرایند

در ادامه به تشریح هریک از موارد فوق پرداخته می شود:

برنامه ­ریزی
  • اطمینان حاصل کنید که برنامه­های راهبردی به برنامه های کسب وکار و عملیاتی متصل است. فرایندهایی که برای برنامه ریزی راهبردی به کاربرده می­شوند،­ باید با فرایندهای عملیاتی یکپارچه و حتی بخشی از فرایندهای عملیاتی باشند.
  • مدیران سطوح پایه را به­عنوان مولفه­های کلیدی خلق راهبرد قرار دهید. فرایند­های برنامه­ریزی راهبردی را به سطح کلان شرکت محدود نکنید. سازمان­های با بهترین تجارب، فرایندهای راهبردی به خوبی تعریف و اجرا شده در سطح واحد­های کسب وکار دارند که با سطح عالی همراستا هستند.
  • از برنامه­ریزی بودجه محور به برنامه­ریزی عملیاتی تغییرکنید. در زمان تصمیم­گیری داده­های فرایندی و مرتبط با عملکرد به همان اندازه  مهم (و در بعضی موارد مهم‌تر) است  که داده‌های مالی.
  •  اطمینان حاصل کنید که فرایند برنامه­ریزی بطور دائم با نیازها و پیش بینی­های کسب و کار تکامل می­یابد. بهبود مستمر بهترین  شعار است.
اندازه گیری
  • علاوه بر داده­های دقیق کمّی انتخاب شده، از داده­های کیفی  نیز برای برنامه­های راهبردی استفاده کنید.  ارقام مالی فقط بخشی از داستان را بیان می­کنند. اطلاعات کیفی می­تواند زمینه لازم برای اتخاذ تصمیمات  معتبر را فراهم کند.
  • از سیستم­های همکارانه و تحلیل جریان ارزش برای همسوسازی سنجه­ها با اهداف راهبردی استفاده کنید؛ و این مستلزم اهرم قراردادن مدیریت ارشد یا یک تیم متمرکز برای تحلیل جریان ارزش و اتصال سنجه­ها به فرایند­های کسب و کاری با تاثیر بالا است.
  • تمرکز شدید بر ورودی­ها یا سنجه­های قابل پیش­بینی داشته­ باشید و نه منحصراً برسنجه­های نتایج. سنجه­های اکثر سازمان­ها  برداده‌های مالی- داده‌های متمرکز بر نتایج و خروجی- یعنی جایی که نتایج و تاثیرات آن تقریبا اتفاق افتاده، متمرکز است. درحالی که سازمان‌ها زمانی تصمیمات بهتری اتخاذ می­کنندکه فرایندها و عواملی که منجر به نتایج می­شوند را مد­نظر قرار­دهند. با اندازه­گیری ورودی­های قابل پیش­بینی، سازمان­ها می­توانند تغییراتی بدهند که اثرات مواج قوی درطول زنجیره ارزش داشته باشد. البته طول می­کشد که به ­طور دقیق معلوم شود چه ورودی­هایی پیشران­های حیاتی نتایج هستند؛ اما به محض این­که سازمان آن‌ها را شناسایی کرد، ایده­­های بهتری از آنچه واقعا در طبقه­بندی­های زیرین اتفاق می­افتد، خواهد داشت. با اتصال نتایج به علل آن‌ها به اولین ورودی که منجر به نتایج نهایی شده­است، آغاز کنید. وقتی سازمان­ها بر سنجه­های ورودی متمرکز می­شوند، کارکنان احساس می­کنند که برمبنای عواملی که می­توانند کنترل کنند، ارزیابی می­شوند و نه بر نتایجی که ممکن است خارج از نفوذ آن‌ها باشد.
ساختار، ارتباطات و فرهنگ سازمانی
  • ساختار سازمانی رابا راهبرد همسو کنید. سازمان­های با بهترین تجارب، ساختار سازمانی را به عنوان متغیری که
    می­تواند با نیازهای راهبرد تغییر کند، می­بینند. این بدان معنا نیست که سازمان‌ها باید به طور مستمر ساختار خود را اصلاح کنند، بلکه اگر راهبرد به آن نیاز داشت، رهبران باید درجهت تکمیل راهبرد دید باز نسبت به تغییر ساختار سازمانی داشته باشند. توجه کنید که اغلب ممکن است ساده­تر باشد که ساختار سازمانی تغییرکند تا این‌که اطمینان حاصل شود که راهبرد دوست است. وقت کافی صرف توسعه راهبرد دوست و رفیق بکنید و درنظر داشته باشید که ممکن است متناسب با آن لازم باشد که چابکی و قابلیت انعطاف سازمانی لازم را ایجاد کرد.
  • برنامه راهبردی باید شامل فرایندی برای انتقال و ابلاغ راهبرد باشد. سازمان هرگز همسو نخواهد بود اگر راهبرد آن به­طور روشن و به طورمستمر مورد بحث واقع نشود.
  • آموزش­ها و تحصیلات لازم در رابطه با برنامه­ریزی بخصوص برای مدیریت و مدیران ارشد ارائه کنید.
  • زمانی که برنامه­های راهبردی نیازمند تغییرات رفتاری در نیروی کار باشد، از نیروی کاری که مخصوصا برای تحول سازمانی طراحی شده­اند استفاده کنید.
طراحی فرایند
  • فرایند برنامه­ریزی راهبردی را با فرایندهای کیفیت یکپارچه کنید. سازمان­های با بهترین تجارب، به کیفیت محصول/ خدمت وزن بالاتری می­دهند تا برنامه­ریزی راهبردی. اطمینان حاصل کنید که فرایندهای کیفیت و راهبردی یکدیگر را مطلع و وسیله موفقیت سازمان را فراهم می­کنند.
  • فرایندها را طبقه­بندی کنید. همه فرایندها نیازمند توجه و سرمایه­گذاری و بهینه­سازی یکسانی نیستند. سازمان­ها باید تعیین کنند کدام فرایندها برای آن‌ها تمایز و مزیت رقابتی ایجاد می­کنند. این فرایندها طبیعتاً راهبردی هستند و باید برای بهینه­سازی اولویت­بندی شوند تا اطمینان حاصل شود که درعین حفظ خصوصیت منحصربه فرد خود، در رده بهترین فرایندها هستند. بقیه فرایندها نیز (که گاه به عنوان فرایندهای اصلی نامیده می­شوند، باید براساس بهروش­های صنعت طراحی شوند.)
  • فرایندهای مستندسازی محکم تعریف کنید. برنامه ها و رویه­های خود را ثبت کنید و تصمیمات راهبردی را مستمر و به وضوح به اشتراک بگذارید.
جمع بندی

همسو سازی راهبرد با سازمان، کسب وکار و روش های لازم آن مستلزم توسعه فرایند های عملی برنامه­ریزی است. آن فرایندها باید با شیوه­هایی که کسب و­کار در سازمان هدایت می­شود، یکپارچه و حتی به فرایندهای دائمی تبدیل شوند. حداقل اینکه فرایندهای برنامه­ریزی راهبردی و فرایندهای عملیاتی باید متقاطع و یکدیگر را مطلع سازند. اقتباس بهروش­های بالا می­تواند همسویی لازم بین راهبرد و فرایندهای کسب و­کار سازمان را تقویت کند.

اصل دوم راهبری

راهبری به احتمال زیاد مهمترین اصل (فرض) مدیریت فرایند است، زیرا به فعالیت­های فرایند مسئولیت پاسخگویی اختصاص می‌دهد. در مبحث راهبری به نقش­های همراه با مدیریت فرایند، رویکردهایی که اتخاذ می­شود، چگونگی تخصیص مالکیت و پاسخگویی، چگونگی ایجاد طرح های توجیهی و سیاست هاو رویه­های مدیریت فرایند توجه می­شود. اصل راهبری تمام مولفه­های ساختاری که به­­کارکردن مدیریت فرایند کمک می­­کند از جمله نقش­ها، مسئولیت­ها، پاسخگویی، نظارت، حمایت مدیریتی و ساختارهای مدیریت فرایند را دربر می­گیرد.
برطبق پژوهش­های انجام شده در APQC  بهروش­های پشتیبان­ راهبری که مدیریت فرایند را بطور موثر درسازمان یکپارچه و پایدار می سازد به شرح زیر است:

  • تخصیص نقش­ها
  • رهبری و رهنمودها   
  • همسوسازی و ساختار
تخصیص نقش­ها
  • تخصیص مالک به هرفرایند

سازمان های موفق در مدیریت فرایند، به فرایندهای کلیدی خود مالکانی تخصیص می­­د­هند. افراد ممکن است یک یا چند فرایند را مالک باشند. مالکان فرایند اغلب مدیران  یا مدیران ارشد اجرایی با آشنایی عمیق از فرایندهایی که برآن تکیه دارند، می­باشند.
مالکان فرایند باید به طور مستمر با پیشگامان فرایند و کارکنانی که خود فرایند را اجرا می­کنند، در ارتباط باشند. این مالکان، برای اندازه­گیری و عملکرد فرایند پاسخگو هستند و هرجا لازم باشد، درانجام تغییرات مورد نیاز کمک می­کنند. در بسیاری از سازمان‌ها، بسته به اندازه و در دسترس بودن منابع، مالکان فرایند یا مدیران ارشد اجرایی هستند یا مستقیما به مدیران ارشد گزارش­دهی می‌کنند. کلید اصلی در اینجا تخصیص مسئولیت پاسخگویی به یک فرد با قابلیت­های رهبری و اختیار درسازمان است.

  • ایجاد گروهی متمرکز برای اداره مدیریت فرایند برای کل سازمان

بسیاری از سازمان­های برتر، به این منظور یا یک مرکز تعالی ایجاد می­کنند، یا یک تیم مدیریت فرایند به این کار تخصیص می­دهند. این گروه مرکزی:

  • فرایند ها را بازنگری می­کند
  • پیشرفت فرایند ها را اندازه­گیری و گزارش­دهی می­­کند
  • بازخورد ها را ازسازمان جمع آوری و طرح های پیشرو را ابلاغ می­کند
  • همچنین منابع و تلاش­های مرتبط با فرایند را متمرکز و مکان واحدی برای دریافت پرسش­ها، پیشنهادها، یا تغییرات ایجاد ­می­کند

با متمرکز کردن مدیریت فرایند- به­خصوص نگهداری چارچوب­های فرایندی و سیاست­ها-کل سازمان برطبق یک نسخه عمل می‌کند.

  • ایجاد  شوراها یاگروه­های فرایندی

سازمان­های برتر برای تسریع نهادینه­سازی مدیریت فرایند و پایداری آن در بلند­مدت، گروه­ها و انجمن­های مشابه فرایندی در سازمان تاسیس می­کنند تا به­صورت ادواری تشکیل جلسه دهند و درمورد فرایند و پیشرفت بهبود آن در سازمان بحث کنند. این می­تواند تیم­هایی از مالکان فرایند در سرتاسر سازمان باشد که با هم ملاقات می­کنند تا درس­های آموخته­ شده و رویکردهای اتخاذ شده را به اشتراک بگذارند. این جمع همچنین می­تواند شامل کارکنان فنی­تر باشدکه قادرند درمورد واقعیت­های لازم درمورد چگونگی انجام کارهای روزمره به مالکان فرایندها هشدارهای لازم را بدهند. معمولا یک مدیر ارشد هم بخشی از هر شوراست تا دیدگاه سطح بالاتری از فرایند را برای گروه­ها فراهم نماید. این گروه‌ها هر ساختاری داشته­باشند، دیدی سازمانی از فرایند در سرتاسر سازمان و قابلیت برطرف کردن تعارض­ها و زواید را در کل سازمان ایجاد می­کنند

راهبری و رهنمودها
  • شروع مدیریت فرایند از بالا به پایین

 برای موفقیت، مدیریت فرایند نیازمند پشتیبانی مدیریت سطوح بالاست؛ حتی اگر کارکنان سطوح پایین­تر سمت مدیریت فرایند را آغاز کند، باز هم تیم اجرایی نیازمند مدیر ارشد مدافع در سازمان هستند تا به اجرای فرایند در کل سازمان کمک کند. بدون وجود رهبر ارشد متعهد، مدیریت فرایند وجوه یا منابع لازم برای پایداری طولانی مدت دریافت نمی­کند. برای موفقیت و جلب حمایت مدیران ارشد، باید به طور مستمر به ­ایشان گزارش­دهی کرد و به دنبال آن برای افزایش حمایت مدیریت ارشد، پروژه‌های با مقیاس کوچک اجرا کرد تا بتوان  موفقیت را به نمایش گذاشت.

  • تعریف روشن نقش­ها و مسئولیت­ها

تمام نقش­­ها را به وضوح تعریف کنید. سازمان­­های برتر نقش­های هرفرایند و چگونگی تفکیک آن‌ها را تعریف می­کنند. همچنین نقش سرپرستان و رهبران ارشد را تعیین می­کنند. تعریف دقیق نقش­­ها به کارکنان کمک می­کند تا تلاش خود را با اهداف سازمان و با وظایف سایرهمکاران همسو کنند.

همراستایی و ساختار
  • همسو­سازی  فرایندها و نقش­ها با معماری سازمان

همه فرایندها و نقش­ها را با معماری سازمانی همسوکنید. هریک از فرایندها  و نقش آن در کل سازمان را بدون تضاد و  سردرگمی باید تعریف کرد. فرایندها باید منعکس­کننده راهبرد سازمان باشند و منابع لازم به آن‌ها تخصیص داده شود. فناوری اطلاعات می­تواند به پایش فرایندها کمک کند و می‌تواند منابع تخصیص داده شده و مسئولیت ­ها را پایش کند.

  • مدیریت سازمان برطبق یک ساختار ماتریسی

 سازمان‌های برتر، لزوما تلاش نمی­کنند که تماما فرایند محور باشند، اما سعی می­کنند تفکر فرایندی داشته باشند، به طوری که اغلب فرایند­های خود را برطبق ماتریسی از فرایندها و وظایف سازماندهی می­کنند.

جمع بندی

رویکرد سازمان به راهبری فرایند، به طول عمر و پایداری طولانی مدت مدیریت فرایند و این‌که سازمان چگونه می­تواند آن را عمیقا نهادینه کند، حکم می­دهد. سیاست‌های محکم، جریان‌های کار و تخصیص نقش­ها، استرس و بخشی­شدن کار را که در زمان پیاده‌سازی به مقیاس بالای مدیریت فرایند می­تواند رخ دهد، کاهش می­دهد. راهبری مناسب اطمینان می­دهد که تغییرات درست در فرایندها داده می­شود و سیاست‌های حاکم بر طراحی و مدیریت فرایند روشن است و به کل سازمان مربوط می‌شود. 

اصل سوم مدل های فرایندی

سومین اصل مدیریت فرایند برمدل­های فرایندی تمرکز دارد. سازمان­ها چارچوب‌ها و مدل­های متنوعی برای سازماندهی و نشان دادن ارتباط بین فرایندهای کاری، مدیریت و راهبرد به کار می­برند. مدل­های فرایندی به برطرف کردن تضادها، منطقی­کردن سرمایه­­گذاری­ها، پشتیبانی برنامه­ریزی راهبردی و ارتباط با افراد، این­که چه کاری باید انجام شود، و ارتباطات معنایی بین طرف‌های مختلف کمک می­کند. چنین مدل­هایی همچنین اندازه­گیری فعالیت­های بهبود، و خودکارسازی کارها را پشتیبانی می‌کنند.
چارچوب دسته­بندی فرایندهای  APQC PCF یکی از مثال­های چارچوب فرایندی است. این چارچوب مدلی سلسله مراتبی از کسب و کار است که کاری را که سازمان انجام می­­دهد، به زبان گروه‌­های فرایندی، فرایندها، و فعالیت­ها، توصیف می­کند. استفاده از PCF به مدیران ارشد و مدیران امکان می­دهد که شبکه فعالیت­های پیچیده­ای را که سعی در شناخت، مدیریت و بهبود آن دارند، به صورت تصویری ببینند. چارچوب هایی مانند PCF اغلب برای الگوبرداری، مدیریت محتوا و تعریف فرایند ها استفاده می‌شود.
بسیاری از سازمان‌ها بر مدل­های فرایندی که نشان دهنده ارتباطات سطح بالا بین فرایندهای مختلفی است که در سازمان­ها استفاده
می‌شوند، تکیه دارند. اگر سطح بندی سلسله مراتبی PCF به «چه» می پردازد، در این صورت مدل­های فرایندی  به «چگونه»
می‌پردازند. یک مدل فرایندی سازمان، در بسیاری موارد نشان دهنده نقشه پایه فرایندی است. اما همچنین داده‌ها و اطلاعات مربوط به هربخش فرایند را نیز سازماندهی و به هم متصل می­کند. اساسا مدل فرایندی یک چارچوب به روشنی تعریف شده یا ظرفی است که سازمان می­تواند برای سازماندهی اطلاعات، داده، رویه­ها، برنامه­­ها، نقش­ها، مسئولیت­ها، و بیشتر از آن استفاده کند. بدون مدل­های فرایندی کار مدیریت فرایند بسیار پیچیده و هزینه­بر است. مطمئنا بدون آشکار­کردن دقیق وضعیت جاری فرایند نمی­توان از تکنیک­هایی مثل 6 سیگما، ناب(lean ) و کایزن استفاده کرد.
پژوهش­های APQC بهروش­های زیر را برای راهنمایی سازمان­ها جهت حرکت به­سمت استفاده موثرتر از مدل­های فرایندی ارائه می­کند:

اجرای اولیه
  • با یک چارچوب یا مدل استاندارد آغاز کنید

استفاده از چارچوب­ها ومدل­های از پیش تعریف شده، همسویی بیشتر را امکان پذیر و الگوبرداری از سایر سازمان‌ها را ساده­تر می‌کند. ابتدا یک مدل استاندارد و واژگان مربوط به آن را استفاده کنید. سپس با توجه به ویژگی­های سازمان خود آن را تعدیل کنید. با استفاده از استاندارد­های شناخته شده­ای مثل CMMI ، APQC PCF یا یکی از مدل ­های OMG ، می­توانید اعتبارکسب و نظر منتقدان را به خود جلب کنید.

  • مدل را قبل از سازگار­کردن اقتباس کنید

سازمان‌ها اغلب مایلند قبل از به کارگیری مدل، آن را با وضعیت خود سازگار و با نیاز­های خود متناسب کنند. اما اکثرا در می­یابند که تغییراتی که آن‌ها می­خواهند بدهند، اغلب بهترین اصلاحات ممکن نیست. بنابراین بهترست سازمان­ها تا آنجا که ­می­توانند به مدل استاندارد اصلی تکیه کنند و به تدریج مدل را به عمل آورند؛ وقتی کارکنان فرصت کارکردن با مدل را پیدا کنند، سازمان می­تواند بازخورد دریافت کند تا  تغییرات لازم را بدهد.

  • به اجرای مدل فرایندی در جایی که احتمال موفقیت بیشتر است، بپردازید

گرچه هدف استفاده از مدل­های فرایندی برای کل سازمان است، اما موفق­ترین سناریو آن است که ابتدا مدل را برای یک واحد یا وظیفه یا بخش کسب وکار اقتباس کنید. یک اجرای مرحله­ای در سطح کوچک می­تواند موفقیت را نشان دهد؛ و به سازمان در تعیین چگونگی رویکرد به کارهای بزرگتر کمک کند. اجرای کوچکتر می­تواند همچنین موافقت مدیریت را جلب کند.

  • مدل­های فرایندی را نگهداری و حفظ کنید

مالکیت مدل فرایندی را متمرکز کنید. با تخصیص نقش نگهداری مدل­های فرایندی به یک گروه مرکزی، اطمینان حاصل می‌کنید که کل سازمان از یک نقطه شروع می­کند. یک گروه متمرکز می­تواند مانع از این شود که واحدهای سازمان تغییرات اتفاقی یا خاص که تاثیر منفی روی سایر بخش­های کسب وکار دارند، بدهند. افراد یا واحدها می­توانند تغییرات را پیشنهاد دهند و کمک بزرگی به توسعه مدل­ها کنند؛ اما گروه متمرکز  با دید کلان­تر و وسیع­­تر از این‌که چگونه تمام فرایندها با هم کار می­کنند، به­عنوان دروازه‌بان عمل می­کند. گروه همچنین دراستفاده از ابزار در دسترس برای سازماندهی و مدل‌سازی وگاه هماهنگ­کردن آموزش‌های مرتبط با آن ابزار، متخصص است.

  • همیشه نقشه دقیق یا عنصر شناسه برای اتصال چارچوب اصلی به مدل­های مناسب­سازی شده داشته باشید

سازمان­های کمی می­توانند یک مدل را بدون انجام تغییر(ات) اجرا کنند؛  اما هرچه مناسب­سازی پر هزینه­تر باشد، الگوبرداری و مقایسه فرایند ها برطبق مدل، مشکل­تر می­شود.

  • از مدل برای اندازه­­گیری همسویی استفاده کنید

اطمینان حاصل کنیدکه علل ریشه­ای مشکلات کسب و­کاری خود و نتایج آن­را اندازه­گیری می­کنید. از یک مدل فرایندی برای ردیابی نتایج  به ورودی­هایی که منجر به آن نتایج شده است، استفاده­ کنید و آن ورودی­ها را به­صورت فعالانه برای بهبود نتایج اندازه­گیری کنید. بسیاری مدل­ها به سازمان­ها کمک می­کنند تا فعالیت­های ردیابی (پیگیری) و اندازه­گیری را سازماندهی کنند. علاوه براندازه­گیری فرایندهای عملیاتی، پایبندی به مدل را نیز بسنجید. به جاهایی که افراد مدل­های استاندارد را دنبال نمی­کنند، و تصمیم می­گیرندکه چه چیزی باید تغییرکند، مدل یا کار چگونه انجام می­شود، توجه کنید. از سنجه‌ها/ کارت  امتیازی متوازن برای ارتقای استفاده و آگاهی از مدل استفاده کنید.

  • ابزار فناورانه مناسب اقتباس کنید

برای افزایش قابلیت های استفاده و ارزش مدل فرایندی از ابزار فناورانه مناسب استفاده کنید. بدون فناوری مناسب، سازمان‌ها برای نگهداری مدل‌های فرایندی مبارزه می­کنند. کاربردهای فناوری اطلاعات می­تواند تلاش‌های لازم برای نمایش، ارتباطات و بروزرسانی فرایند را کاهش دهد؛ سنجه‌ها راکنترل کند؛ و چگونگی تعامل فرایندها را درک کند. با آن همه  ابزار مختلف مدل‌سازی فرایند، تصمیم­گیری زمانی باید انجام گیرد که سازمان به‌طور کامل زمینه و نیازمندی‌های اجرا را به خوبی درک کرده باشد. سازمان‌ها از ابزار فناوری اطلاعات فقط زمانی که مناسب است استفاده کنند. سادگی و قابلیت به کارگیری کلیدی است.

جمع بندی

اقدام به مدیریت فرایند بدون داشتن  مدل، جنگی شکست خورده است. مدل­ها، فرایندهای تجریدی و پیچیده را قابل لمس می‌کنند و تصویری از چگونگی کارفرایند­ها و چگونگی جفت و­جور شدن آن‌ها با هم را فراهم می­کنند. وقتی سازمان بتواند چگونگی تعامل فرایندها را به تصویر بکشاند، بهتر می­تواند پروژه‌های بهبود، انتخاب سنجه­ها، و مدیریت افراد را هماهنگ کند. بهروش­های بالا می­توانند به سازمان‌ها کمک کنند تا از مدل­ها به­صورتی موثرتر استفاده کنند و بیشترین منفعت را از مدیریت فرایند دریافت کنند.

منابع منتشر شده توسطAPQC
 
1. Seven Tenets of Process Management - APQC’s Proven Approach, 2011 APQC February 16, 2015
2. BEST PRACTICES IN GOVERNANCE, July 15, 2015
3. BEST PRACTICES IN STRATEGIC ALIGNMENT, 2015 APQC.
4. BEST PRACTICES IN PROCESS MODELS, 2015 APQC.
5. BEST PRACTICES IN CHANGE MANAGEMENT July 15, 2015,
6. BEST PRACTICES IN PERFORMANCE AND MATURITY, July 15, 2015
7. BEST PRACTICES IN PROCESS IMPROVEMENT July 15, 2015,
8. BEST PRACTICES IN TOOLS AND TECHNOLOGY, July 15, 2015
9.THE ROLE OF THE SEVEN TENETSSM IN IMPROVING PROCESS MANAGEMENT MATURITY:   OVERVIEW, January 20, 2016