انجمن انفورماتیک ایران انجمن انفورماتیک ایران انجمن انفورماتیک ایران
گزارش کامپیوتر شماره 245 آذر و دی ماه 98 منتشر شد. چهارشنبه  ٣٠/١١/١٣٩٨ ساعت ٠٥:٣٨
 

مقاله

درس‌هایی از مهندسی نرم‌افزار

مدیریت دارایی‌های انسانی

سیدعلی آذرکار

شرکت مهندسی پدیدپرداز

دبیر سازمان نظام صنفی رایانه‌ای استان تهران

پست الکترونیکی: ali.azarkar@pdpsoft.com

 

 

1          چکیده

آدام اسمیت[1] که به‌عنوان «پدر اقتصاد نوین» شناخته می‏شود، در کتاب مشهور خود به نام «ثروت ملل»، هم دارایی‏های ملموس (مانند تجهیزات، ساختمان‏ها، و املاک) و هم انسان‏ها را منابع اساسی خلق ثروت می‌داند. صنایع کنونی در حوزه فناوری‏های نوین، مشتاق سرمایه‏گذاری و محافظت از دارایی‏های ملموس خود (مانند شبکه‌های رایانه‌ای) هستند، ولی بُن‌انگارۀ (پارادایم) جدید اقتصادی تاکید دارد که کارمند فقط هزینه تلقی شود. در واقع انسان‏ها دارایی‏های اساسی هستند، و این مقاله رهنمودهایی را در خصوص ارزیابی، بهره‏گیری و ارتقای ارزش آن‏ها ارائه می‏دهد.

2          مقدمه

نظریه آدام اسمیت در لحاظ کردن انسان‌ها یا نیروی کار (کارگران)، به‌عنوان عامل عمده‌ای در خلق ثروت ملل، هم اثرگذار و هم بحث‏برانگیز بوده است. همچنین، آدام اسمیت تنها فرد دوراندیش قرن 18 اسکاتلند نبود که پی به ارزش مشارکت انسان‌ها در کسب‏وکار اقتصاد برد. بعد از اوج‏گیری انقلاب صنعتی، کارگران عادی از منظر کارخانه‌داران مانند چرخ‏دنده ماشین بودند که باید سودی را برگردانده و از آن‏ها بهره‏برداری شود. رابرت اُوِن[2]، مالک کارخانه نخ‏ریسی و مصلح اجتماعی، این قالب را شکست. در کنار ساحل رودخانه کلاید[3] نزدیک گلاسکو، سابقاً کارخانه نخ‌ریسی نیولانارک[4] قرار داشت. به‌عنوان شاهدی از دستاوردهای آن دوره، کارخانه از سال ۱۷۸۶ تا ۱۹۶۸ فعال بود و اکنون از آن به‌عنوان یک میراث جهانی محافظت می‏شود. آنچه در آن دوران صاحب این کارخانه را از دیگران متمایز می‌کرد، روش او در پرورش نیروی کار بود: داشتن یک خانه آبرومندانه برای کارگران، مدرسه برای فرزندان کارگران، فروشگاه‏های تعاونی برای عرضه کالاها با قیمت مناسب که به موفقیت شهر از حیث مالی و عمومی کمک کرد. برای اُوِن، این یک کار بشر دوستانه نبود؛ نفع شخصی او از سرمایه‌داری بود که به یک شعور اجتماعی گره خورده بود. به همان وضوحی که رودخانه کلاید نیاز داشت چرخ چرخ‏های کارخانه نخ‏ریسی بچرخد، اُوِن دریافت که نیاز است کارگران کارخانه با دستگاه‏های بافندگی پارچه، کار کنند. نتیجه نهایی، کارگرانی بودند که سخت‏تر و بهتر کار کرده و محصول نهایی باکیفیت‌تری را خلق می‏کردند.

3          دارایی‏های انسانی

اشتراکات من و آدام اسمیت بیش از یک تابعیت است. در جستجوی نتایج مطلوب اقتصادی، هر دو باور داریم که انسان‌ها دارایی‏های کلیدی هستند. پس از چندین سال تلاش و بررسی، بالاخره پذیرفتم که پیشرفت های پایدار و بنیادی در مهندسی نرم‏افزار در مقیاس صنعتی با داشتن ابزارها یا زبان‌های برنامه‌نویسی جدید به‌دست نمی‏آید؛ از درون موضوعات مبالغه‌آمیز پیرامون فرآیندهای سبک و سنگین هم بیرون نمی‏آید؛ با گردآوری شاخص‏های کیفی یا معیار‏ها به‌دست نمی‏آید؛ با استفاده از یک علائم مدل‏سازی (مانند UML) هم به‌دست نمی‏آید. ظرفیت بهبود، بیشترین چیزی است که اقدامات، ابزارها و فنون نرم‏افزاری می‏توانند همواره ارائه دهند. پیشرفت واقعی و زیربنایی، پیامد مستقیم استخدام متخصصان نرم‌افزاری و ایجاد محیطی مناسب برای فعالیت آن‏ها بوده و خواهد بود. از این روست که پرسنل ذیصلاح و شایسته، دارایی‏های محوری یک سازمان به شمار می‌آیند.

داشتن نیروی کار نرم‌افزاری آموزش‌دیده، اثری دو طرفه دارد: تیم‌های آموزش‌دیده روی کار سازنده تمرکز می‌کنند؛ دانش و تجربه مشترک انسجامی را به آن‏ها می‏دهد تا بتوانند کارهای هوشمندانه‏ای که مهندسی را تشکیل می‏دهد، انجام دهند. موضوع دیگری که به همین اندازه اهمیت دارد، این است که تیم‏ها زمان کمتری را صرف ارزشیابی و تصحیح فرآورده‏های بی‏کیفیت نرم‌افزاری می‏کنند؛ به این دلیل که آن‏ها توسط مهندسان شایسته تهیه می‏شوند.

در حالی که این تصور غلط به شکل گسترده‏ای وجود دارد که موضوعات فنی ریشه اصلی نگرانی‏های پروژه است، به نظر می‌رسد موضوعات انسانی نقش غالب را در فجایع گران‌ترین پروژه‏های نرم‏افزاری دارند. بدون شک، عمده مشکلات مشاهده شده واقعاً حاکی از عوامل ذاتی انسانی است («سیاست» یک تعبیر رایج برای این موارد است). به این نقل قول از کتاب مشهور «مردم‏افزار» توجه شود: «در اغلب پروژه‏های شکست خورده‏ای که مطالعه کردیم یک موضوع فنی مشخص که علت شکست را توضیح دهد، وجود نداشت.... عمده مشکلات کار ما خیلی فنی نیست؛ بلکه از حیث ماهوی مرتبط با موضوعات جامعه‏شناسی است.»

به طور مشخص در اقتصادهای دانشی، شکست یا موفقیت برنامه‏های فناورانه به ارزیابی ظرفیت‏ها و درک نیازهای تیم‏های مهندسی گره خورده است. تا کنون، من هفت قاعده انسان-محور را تدوین کرده‏ام که سازمان‏های تولیدکنندۀ نرم‏افزار باید از آن‏ها پیروی کنند:

·       قاعده 1: عوامل عمده مسبب موفقیت یا شکست پروژه، باید انسانی و سازمانی تلقی شوند نه فنی.

·       قاعده 2: تخصص‌گرایی و شایستگی در مهندسی نرم‏افزار باید همواره توسط مدیریت ارشد به شکل عینی مورد ارزیابی قرار گرفته و تشویق شود.

·       قاعده ۳: تعداد و ارشدیت متخصصان مهم نرم‏افزاری استخدام شده در یک سازمان، باید متناسب با اهمیت و حساسیت سامانه‏های نرم‏افزاری مورد نیاز باشد.

·       قاعده ۴: سازمان باید محیط مناسبی را برای انجام کارهای فکری فراهم کند.

·       قاعده 5: مدیریت باید درک کند که کارکرد اولیه او جذب، انگیزش، تسهیل و نگهداری استعدادها است. تیم‏ها باید یک هویت، چشم‏انداز و هدف کیفی داشته باشند.

·       قاعده ۶: تیم‏ها باید بر حسب نقاط قوت و اعضای آن، سازماندهی شده باشند.

·       قاعده ۷: منابع قابل اطمینان در این حوزه دانشی باید در قالب کتب درسی و ملزومات آموزشی فراهم شده باشد.

من در مقالات پیشین خود، دو تا از این قواعد را توضیح داده‏ام. این موضوع مجدداً یادآوری می‌شود که ترکیب اصلی تولید نرم‌افزار عبارتند از: افراد، محصول و فرآیند (سه تا P).

4          ارزشیابی دارایی‏های انسانی

همه دارایی‏ها دارای ارزش یکسانی نیستند؛ این در مورد دارایی‌های انسانی هم صادق است. فرآیند ارزشیابی اکثر دارایی‌ها، اصولاً مبتنی بر ویژگی‏ها و معیارهای عینی، با تلفیقی از مباحث حسی، است. خانه‏هایی که مشخصات و مکان‏ (عامل عینی) مشابهی دارند، می‏توانند با توجه به جذابیت دکوراسیون داخلی و خارجی (عامل حسی)، قیمت‏های مختلفی داشته باشند. به مقیاس مشابه، الماس‏هایی با قیراط مشابه (عامل عینی) می‏توانند بر حسب درخشش، قیمت‌های مختلفی داشته باشند. هنگام ارزشیابی دارایی‏های انسانی هم ما می‏توانیم الگوی مشابهی را دنبال کنیم.

معیارهای عینی عمده برای ارزشیابی متخصصان (نرم‏افزاری) عبارت هستند از:

·       شایستگی/تحصیلات

·       آموزش‌های رسمی

·       تجربه

در صورت نیاز، می‏توان از توصیف‏کننده‏هایی برای تبدیل این معیارها به معیارهای کمّی استفاده کرد؛ برای مثال، با لحاظ‌کردن کاربردپذیری، بازه زمانی و تناسب هر معیار، یک مدرک دانشگاهی مرتبط در جای خود بسیار ارزشمند است؛ چرا که بر اساس تجربه من، این لیاقت و توانایی یک مهندس را از همان سال‏های اولیه شکل می‏دهد.

معیارهای حسی، که گاهی از آن‏ها به‌عنوان «مهارت‏های نرم» یاد می شود، ممکن است شامل موارد زیر باشد:

·       توانایی برقراری ارتباط

·       روحیه/تعهد

·       قابلیت انطباق

·       قاطعیت

مهارت‏های نرم مناسب، به ویژه هنگامی که تعامل و تاثیرگذاری تیم مهم باشد، در خور توجه هستند.

ممکن است فردی انتظار یک الگوی ارزشیابی رسمی کارکنان را که حسب صنعت و حساسیت تقاضا متغیر است، داشته باشد. در خصوص سامانه‏های نرم‏افزاری مرتبط با ایمنی در اروپا، این بازه به شکل غیرقابل قبولی گسترده است. طی سال‏های اخیر، سعادت همکاری را در کنار متخصصان شایسته‏ای که دارای صلاحیت‌ها، آموزش و تجربه لازم بوده‏اند، داشته‏ام. همچنین در محیط‏های حیاتی کار کرده‌ام که در آن‌ها مهندسان حتی واقعاً فاقد مهارت‏های پایه‏ای بودند. چند سال قبل درگیر فعالیت‏هایی برای تدوین طرح ارزیابی صلاحیت‌ها در یک بخش صنعتی در حوزه ایمنی بودم. تعداد قابل توجهی از مهندسان و مدیران تمایلی برای مشارکت در این طرح نداشتند، تا این‌که معیارهای عینی جایگزین معیارهای حسی شدند. این افراد تصور می‏کردند همانند مسافرانی در یک هواپیما هستند که توسط خلبانی آموزش ندیده هدایت می‏شود ولی خلبان صدای دلپذیری هنگام صحبت کردن از بلندگو دارد. متاسفانه، همان‏گونه که به نظر می‏رسد، به کارگیری طرح‏های رسمی ارزشیابی کارکنان یا ارزیابی شایستگی‏ها، مانند رژیم گرفتن و ورزش کردن است. نیاز داریم متناسب و سالم بمانیم ولی انجام تمرین‏های لازم برای این منظور، همیشه ساده نیست. دفتر بهداشت و سلامتی بریتانیا راهنمایی‏هایی را برای یک سامانه مدیریت صلاحیت‌ها در حوزه سامانه‏های مرتبط با ایمنی، معرفی و منتشر کرده است.

آیا اعطای گواهی به متخصصان مهندسی نرم‏افزار می‏تواند پاسخ (یا بخشی از پاسخ) برای ایجاد شایستگی‏ها باشد؟ در اغلب موارد، وقتی پاسخ به یک سوال در حوزه مهندسی نرم‌افزار به چالش کشیده می‌شود، به منابع قابل اعتماد اتکا می‏کنیم. شاید شگفت‏آور باشد که در خصوص اعطای گواهی به متخصصان، کمبود اطلاعات وجود دارد. در نتیجه، به روشنی مشخص است که اعطای گواهی دست کم یک موضوع غیرعادی یا حتی تابو است. بدون شک موسسات آموزشی پیشرو و متخصصان اجرایی در خصوص اثربخشی برنامه‏های آموزشی نگران هستند. به دوره‏های آموزشی انستیتوی مهندسان برق و الکترونیک[5] و پیکره دانش مهندسی نرم‏افزار[6] نقدهایی وارد شده؛ به‌عنوان مثال، قابلیت آن‏ها برای شمول همه حوزه‏های قابل کاربرد مورد سوال است.

شاید روش‏های کمتر رسمی، ولی خوشایندتری، برای ارزیابی صلاحیت یک مهندس وجود داشته باشد. برای مثال، مجموعه‏ای از اسناد پروژه‏های متعددی را که در آن کار کرده بودم گردآوری کردم. این مجموعه مشتمل بود بر: نمونه‏هایی از مشخصات نیازمندی‏ها، طراحی‏های معماری (کلان)، مشخصات آزمون، تعریف فرآیندها، ارائه‏نماها[7] و فهرستی از کتاب‏هایی که داشتم و خوانده بودم. این کار توانایی خودم را در نمایش سطح تجربه و توانایی به دیگران نشان می‌داد؛ هنوز داشتن چنین مجموعه‏ای در صنعت ما بسیار دور از ذهن است و عکس‌العمل‌های بسیار متفاوتی به همراه دارد. چنان که دی‏مارکو[8] و لیستر[9] اعتقاد دارند: «فکر کردن درباره استخدام یک شعبده‏باز، بدون این‌که اول کار او را دیده باشیم، احمقانه است.»

در باب استخدام کارکنان شایسته، متخصصان باید نسبت به بخش زیادی از آگهی‏های استخدامی بی‏اعتنا باشند و در یک بازه زمانی قابل توجه، بر روی مهارت‏هایی که استعداد کمتری دارند، تمرکز کنند. به‌عنوان مثال، اغلب از تجربه در یک زبان برنامه‏نویسی یا کار با یک ابزار خاص مدیریت نیازمندی‌ها یا طراحی، به‌عنوان مهارت‏های اساسی نام برده می‏شود. در خصوص نیازمندی‏ها، مهارت عمده در تعیین مشخصات است؛ چگونگی در استفاده از ابزار می‏تواند کیفیت را در مدیریت نیازمندی‏ها (و نه مشخصات آن) ایجاد کند. یک مهندس ماهر باید با هدف تعیین نیازمندی‏های تجزیه‏ناپذیر[10]، سازگار، ساخت‏یافته و قابل آزمون آموزش‏های لازم را ببیند. به قیاس مشابه، در خصوص ابزارهای آزمون هم این جمله از گردی بوچ[11] قابل تامل است: «ابزارهای طراحی به کمک رایانه (CASE Tools) فقط به طراحان بد اجازه می‏دهد تا طراحی‏های بد را زودتر تولید کنند.» دلبستگی مطلق کل بخش‌های صنعت به تجربه زبان برنامه‏نویسی، باعث شرمندگی مستمر است. همواره این نگرانی در حرفه ما وجود دارد که مهارت‏های نادرستی تشویق شده و به آن‏ها بها داده می‌شود.

بر اساس قضاوتی که از بازخوردهای دریافتی از مقاله قبلی خود دارم، بیشترین حوزه‏های مناقشه برانگیز، قواعد و بخش‏هایی هستند که با افراد سروکار دارند؛ به طور مشخص تفاوت رفتار بین افراد متخصص و مبتدی (آماتور). برای یک مقایسه، به جدول شماره یک توجه کنید.

جدول 1: تفاوت‏های رفتاری افراد متخصص و مبتدی

متخصص حرفه‏ای

فرد مبتدی (آماتور)

به کل کار به‌عنوان یک نظام مهندسی نگاه می‏کند.

کل کار را یک هنر یا یک مهارت تلقی می‏کند.

یک دیدگاه کل‏نگر و مبتنی بر چرخه‏حیات ارائه می‏دهد.

به پیاده‏سازی و برنامه‏نویسی تمایل دارد.

بر برنامه یا حوزه کاربردی مشکل تایید کرده و راه‏حل‏های معمارانه (کلان) ارائه می‏دهد.

بر روی جزئیات فنی راه‏حل، تا آن‏جا که به کاربر یا مشتری ضرر نرساند، تاکید می‏کند.

اصولا موضوعات را از منابع منتشر شده مهندسی فرا می‏گیرد.

اصولاً موضوعات را از طریق تقلید از همکاران فرا می‏گیرد.

مشوق سازگاری با استانداردهای صنعت است.

رویه‏های خودساخته و محلی را ترجیح می‏دهد.

از معیارهای کیفی برای مدیریت پروژه‏ها بهره می‏گیرد.

پروژه‏ها را فقط بر اساس زمان‏بندی مدیریت می‏کند.

تمرکزی برون‏گرا و نظام‏مند دارد.

تمرکزی درون‏گرا و پروژه‏ای دارد.

رویکردی متعادل به مخاطره دارد.

رویکردی خام (ساده) به مخاطره دارد.

 

می‌توانیم یکی از تفاوت‏های بین این گروه‏ها از مردم را گرفته و بعداً تحلیل کنیم. یک مقیاس متغیر را در نظر گرفته که یک سر آن هنر و سر دیگر آن علم است. اگر از طریق فرآیند تحلیل کار، به این نتیجه رسیدیم که ماهیت خلاقانه مهندسی نرم‌افزار و انعطاف آن نسبت به شیوه‌های عملی اثبات ریاضی، آن را به هنر نزدیک‏تر می‏کند تا علم، در این صورت باید اندکی تامل کنیم. متون ادبی خوبی بر پایه نظم استانداردهای جدی زبان‌شناختی (مانند گرامر، هجی کردن و نقطه‏گذاری) بنا شده، در حالی که موسیقی بر ساختار آهنگ، ریتم و نشانه‏ها استوار است. به همین دلیل است که تاریخ ثابت کرده نظم مشوق خلاقیت بوده نه سرکوب‏کننده آن. نظم همان‏قدر که برای یک هنرمند، نویسنده یا موسیقی‏دان بنیادی و اساسی است برای یک مهندس هم هست.

وقتی دانشجویی یک دوره کلاسیک مهندسی نرم‏افزار را آموزش می‌بیند، دیدگاه و رویکردی از نظم را به او تلقین می‏کند که نه فقط متفاوت از روش‏ها، برداشت‏ها و الگو‏های عام، که کاملاً مخالف آن است. شکاف تفاوت بین فرد حرفه‌ای و مبتدی، یک شکاف نیست، یک دره عمیق است. بنابراین، طبق مقایسه‏های ریاضی، مسخره است که تصور شود 10 فرد آموزش ندیده بتواند کار حتی یک فرد حرفه‌ای را انجام دهند. شاید این همان نسبت بهره‌وری 1 به 10 باشد که سال ۱۹۷۵ فردریک بروکز[12] در کتاب «نفر-ماه افسانه‌ای»[13] به آن اشاره کرد.

در سال ۱۹۸۰، من فارغ‏التحصیل جدیدی بودم که در صنایع نظامی بریتانیا کار می‌کردم. مدیری نگران به من گفت: «به نظر می‌رسد تنبلی می‏کنید و به سرعت دیگر همکاران کد تولید نمی‏کنید.» هیچ کسی در این دفتر بزرگ از تولیدکنندگان نرم‏افزار، فردی آموزش دیده را ندیده بود که نیازمندی‏ها را تصویب و مشخص کند، معماری نرم‏افزار را ارائه کند، نرم‏افزار را طراحی کند، آزمایه‏ها را توصیف و نتایج آزمون را ثبت کند، و همچنین کد قابل اطمینان تولید کند. زمان به سرعت باد گذشت و سه دهه بعد، در محیطی با قابلیت وابستگی بالا، کار بازنگری سند نیازمندی‏های یک نرم‏افزار، که توسط افراد آموزش‏ندیده تهیه شده بود، به ما واگذار شد. حتی با وجود دسترسی به راهنماهای عملی، این افراد سند بی‏ارزشی تولید کرده بودند. بدتر این‌که یک معماری نرم‏افزاری بالا-به-پایین باید ارائه می‌شد و در مجموع، پروژه در شرایط نامطلوبی قرار داشت. مشکل دائمی این گونه سناریوها هم این است که بهره‏وری گروهی از افراد آموزش‏ندیده نمی‏تواند با بهره‏وری یک متخصص برابری کند. به بیان دیگر، خروجی‏ها توسط اکثریتی (آموزش‏ندیده) تولید شده و یک متخصص باید سختی بازنگری و اصلاح این خروجی‏های مهم ولی زیراستاندارد این ده نفر کارمند آموزش‏ندیده را تحمل کند.

مهندسی ناب، موضوعی عوام‏پسند است، اگرچه به خوبی اثبات شده که فنون تولیدگرا به سرعت به یک محیط تولید (نرم‏افزار) تبدیل نمی‏شود. با این وجود، یکی از اصول تولید ناب، کاهش اتلاف در خط تولید است. داشتن افراد نرم‌افزاری غیرمتخصص برای تولید فرآورده‏های اساسی، معادل اتلاف در حوزه مهندسی نرم‌افزار است. برای اصلاح موضوعات شبیه اتلاف، سازمان ممکن است دو راه را انتخاب کند: ارزیابی ظرفیت‏ها و نیازهای آموزشی افراد پروژه، یا ارزیابی شایستگی تیم مدیریتی منتخبی که به افراد آموزش‏ندیده برای اولین بار کار واگذار می‏کنند.

حتی اگر جنبه‏های اقتصادی چرخه‏حیات مهندسی نرم‏افزار هم مدل می‏شد، مهم‏ترین متغیرها در معادله مبین تجربه و دانش انسانی می‏بود. چرخه‏حیات باز هم مدل شده و خصیصه‏های مربوط به ظرفیت افراد، با اهمیت‏ترین آن هستند. ‏باری بوهم[14]، این موضوع آشکار را خیلی زود و در دهه ۱۹۸۰، در مدل COCOMO مورد توجه قرار داد.

هنوز اینجا سرنخ‏های با اهمیتی درباره این‌که ارزش یا شایستگی پرسنل مهندسی نرم‌افزار چگونه ارزیابی شوند، وجود دارد. به هر حال، اگر شرکت شما هنوز در جستجوی یک بهبوددهنده «جادویی» بهره‏وری است، می‏توانید در پی «بیهودگی جستجوی درمان‏های معجزه‏آسا»، یا «راه‏حل‏های آسان فناورانه‏ای که راه‏حل محسوب نمی‏شوند»[15]، که بروکز در کتاب خود به طور کامل توضیح داده، به «لتریل»[16] متوسل شوید.

5          ارتقای دارایی انسانی

چنان‏که همه ما می‏دانیم، ارزش بسیاری از دارایی‏ها (مانند خودروها) کاهش یافته و ارزش بسیاری دیگر (مانند املاک و مستغلات) افزایش می‏یابند. بنابراین برای مراقبت از این دارایی‏های ارزشمند، آن‏ها را نگهداری کرده و بیمه می‏کنیم. ارزش آدمیان با افزایش دانش و تجربه افزایش یافته و به قیاس مشابه، هر سازمان باید به نحوی دوراندیشانه و محتاطانه‏ روی این دارایی‏های مهم انسانی هم از حیث زمانی و هم از حیث مالی و هم به منظور پیشگیری از بروز حوادث ناگوار ناشی از دست دادن آن‏ها، سرما‏یه‏گذاری کند. در بازارهای رقابتی و فناورانه امروزی، شرکت‏ها حداکثر تلاش خود را برای جذب، پرورش و نگهداشت مهندسان توان‏مند خود به کار می‏گیرند.

شرکتی را به یاد دارم که برای هر یک از کارکنان بخش اداری خود یک رایانه و چاپگر هوشمند لیزری خریده بود. بعد چه اتفاقی افتاد؟ مهندسان شرکت بر سر دستگاه‏های ابتدایی خود، که آن هم بین یک تا پنج نفر به اشتراک گذاشته شده بود، با یکدیگر مشاجره و به هم حسودی می‌کردند. در این شرایط، سازمان به شکل جنجال‏برانگیزی بی‌توجهی خود به مهندسان را ابراز کرد. پس از آن رزومه‏های مهندسان زیادی، از جمله رزومه خودم، روی همین رایانه‏های اشتراکی چاپ شدند! هنگامی که سازمان همه کارکنان خود را به شکل مکفی به تجهیزات لازم تجهیز کرد، محیطی مناسب انجام کارهای فکری توسعه فناورانه ایجاد شد که پشتیبان رشد افراد باشد. در نتیجه شرکت توانست از ارزش دارایی‏های انسانی خود مراقبت و محفاظت کرده و آن را ارتقا دهد. مهندسان هم مانند سایر مردم نیاز دارند به مشارکت آن‏ها بها و ارزش مناسب داده شود.

همانگونه که پیشتر اشاره شد، به طرح‏واره‏های ارزیابی شایستگی اغلب به شکل بدبینانه‏ای نگریسته می‏شود؛ ولی تصور کنید که این گونه ارزیابی‌ها به طور مستقیم با توسعه و سرمایه‌گذاری شرکت بر روی افراد آن مرتبط باشند. بنابراین، در این حالت، اثربخش‌ترین تیم‏ها می‌تواند بر مبنای عینی شایستگی به جای انتخاب‏های دلبخواه و ذهنی، سازماندهی شوند. اگر چه بی‏میلی اولیه افراد مانع هم‏افزایی می‏شود، ولی افراد کم‏کم به تیم‌های قدرتمندی بدل خواهند شد.

اگر یک تیم قوی از متخصصان شایسته داشته باشید، چگونه باید آن را سازماندهی کنید؟ بروکز در فصل ۸ کتاب خود، توصیه معقولی کرده است. «جراح و دستیاران او عمل جراحی را انجام می‏دهند، در حالی که پرستاران، متخصص بیهوشی و کادر اداری با حضور خود از آن پشتیبانی می‏کنند.» این چیدمان به شکل سازگاری با نقش‏های معمار نرم‏افزار، مدیر نرم‏افزار، برنامه‏نویسان، آزمون‏گران و راهبر قابل مقایسه است. تفاوت در ساختار و فرمالیسم گروه‏های مختلفی از نوازندگان را در نظر بگیرید. ترکیبی اتفاقی از نوازندگان می‏تواند برای یک جلسه دورهمی برنامه‏ای را اجرا کنند؛ بدون رهبری مناسب و داشتن برگه‏های نت موسیقی، یک گروه کوچک هنوز می‏تواند قطعات بداهه و درخوری اجرا کنند. به طور مشابه، گروهی کوچک از نوازندگان می‏توانند در صورت داشتن سطح قابل قبولی از شایستگی و تجربه، مخاطب خود را سرگرم کنند. به هر حال، دستیابی به تشکیل یک ارکستر بزرگ از افراد حرفه‌ای، چالشی عظیم در هماهنگی نظام‏مند است؛ حضور هدایت‏کننده (رهبر ارکستر) در اتاق فرمان یا برگه‏های نت موسیقی فقط برای نمایش صرف نیست. در خصوص تیم‌های فنی که توسعه‏دهنده سامانه‏هایی از سامانه‏های متکی بر نرم‌افزار هستند، قیاس روشن است: هماهنگی نظام‌مند و رسمی اساسی است.

اگر تیمی قوی از افراد حرفه‏ای تشکیل شود، چگونه باید آن را مدیریت کرد؟ جایی را تصور کنید که در آن مدیران تیم‏ها را شفاهی مجبور می‏کنند تا نقاط عطف نامعقول را محقق کنند؛ جایی که مهندسان مجبور می‏شوند از گوشه و کنار کار بزنند و معیارهای کیفی را دست‌کم بگیرند؛ جایی که آموزش یک هزینه غیرضروری تلقی شده و خواندن کتاب اتلاف زمان و هزینه شرکت در نظر گرفته می‏شود؛ جایی که از نظرات افراد حرفه‏ای استقبال نشده از افراد انتظار می‌رود فقط کار خود را انجام دهند؛ جایی که دروغ‏گویی سیاسی جایگزینی برای شایستگی افراد است؛ جایی که خیلی گرم یا خیلی سرد یا پر سر و صدا است و کسی نمی‏تواند به شکل اثربخشی کار کند. در مقابل، محیطی را تصور کنید که در آن افراد برای طراحی محصولات متمایز تشویق می‌شوند؛ محیطی که افراد و تیم‏ها برای پیشی گرفتن و برتر بودن به چالش کشیده می‏شوند؛ محیطی که دارای قفسه‏هایی پر از کتا‌ب‌های مهندسی نرم‌افزار است؛ محیطی که آموزش یک ضرورت تلقی می‌شود؛ محیطی که حرفه‌ای بودن یک پیش‏فرض است؛ محیطی که عقاید گوناگون به‌عنوان ترازی در یک فضای باز سیاسی نگریسته می‏شود؛ محیطی که افراد با ابزارهای کافی تجهیز شده و احساس راحتی دارند؛ و محیطی که سازمان و افراد اهداف و آرمان‏های مشترک دارند. خلاصه این‌که، به‌دست آوردن کمترین ارزش از تیم انسانی ساده است، همان‏گونه که به‌دست آوردن بیشترین ارزش ساده است.

6          خلاصه

میراث آدام اسمیت و رابرت اُوِن، این مهم را به ما گوشزد می‏کند که افراد در قلب موفقیت‏های تجاری و اجتماعی هستند. در دنیای فناورانه امروزی که به سرعت در حال تغییر است، توجه به خردی که چندین قرن قدمت دارد، ارزش‏مند است. شاید فرصتی برای سازمان‌های ما وجود داشته باشد تا به دارایی‌های انسانی خود از منظر ارزش، و نه هزینه، نگاه کنند. هنگامی که به افراد واقعاً به چشم دارایی‏های حیاتی نگاه می‏شود، این اطمینان به‌دست خواهد آمد که سرمایه‏گذاری بر روی آن‏ها منتج به سودبخشی دو سویه در آینده شرکت خواهد شد. به تبع آن، این به رضایتمندی بیشتر مشتری خواهد انجامید.

7          قدردانی

از سرکار خانم نرگس عظیمی که زحمت تهیه و آماده‌سازی پیش‌نویس این مقاله را متقبل شدند، سپاسگزاری می‌کنم.

8          منبع

این مقاله از منبع زیر برگرفته شده است:

Martin Allen, Human Asset Management, CrossTalk, May/June 2010, pp. 27-30.



[1] اقتصاددان شهیر اسکاتلندی (۱۷۲۳ - ۱۷۹۰)

[2] Robert Owen

[3] Clyde

[4] New Lanark

[5] IEEE (برای اطلاعات بیشتر در خصوص این دوره‏ها به https://www.computer.org/education/certifications مراجعه شود.

[6] SWEBOK

[7] Presentations

[8] DeMarco

[9] Lister

[10] Atomic

[11] Grady Booch

[12] Frederick P. Brooks

[13] The Mythical Man-Month

[14] Barry Boehm

[15] easy technological non-solutions

[16] Laetrile (یک داروی افسانه‏ای ضد سرطان)